Органы управления акционерным обществом и их компетенции (стр. 2 из 9)

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных явлений. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они способствуют решению уже «перезревших» задач и еще более усугубляет и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решении означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

• Цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

• Средства и ресурсы, используемые для достижения цели;

• Основные пути и способы достижения цели;

• Сроки достижения цели;

• Порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

Организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставания от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречие с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений, есть прежде всего следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявление низкого уровня управленческой культуры.

Необходимо отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение- это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения.

В различных организациях различные решения могут приниматься как одним человеком, так и коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического плана принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить моральную нагрузку на людей, принимающих решение.

Процесс принятия решений - процесс психологический. Люди принимая решения не всегда принимают логичные решения. Решения варьируются от спонтанных до высокологичных. Поэтому процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой либо одной категории.

Интуитивное решение- это решение, принятое только на основе того, что руководитель имеет ощущение того, что правильно. При этом руководитель не рассматривает все возможные варианты, не учитывает все их преимущества и недостатки и не нуждается в понимании ситуации.

Решения, основанные на суждениях, часто кажутся интуитивными, так как их логика не очевидна. Такое решение- выбор, обусловленный знаниями или накопленный опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях раньше для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных решений в существующей ситуации. Такой метод принятия решений обладает как положительными, так и отрицательными сторонами. Положительными является то, что действительно многие ситуации имеют тенденцию к повторению и применение такого метода принятия решений позволяет сэкономить время и деньги, так как решение принимается руководителем очень быстро и без сбора дополнительной информации, и ее анализа. Однако такие решения принимаются на базе здравого смысла, который в истинном его понимании встречается очень редко. Кроме того, информация, на основе которой принимается данное решение, может быть искажена потребностями людей и другими факторами. Также суждения не позволяют принимать правильные решения в уникальных или абсолютно новых ситуациях, так как лицо, принимающее решение, не обладает необходим опытом для обоснованного выбора. Так как суждение всегда опирается на опыт, оно смещает ориентацию принятия решения в направление, знакомое руководителю по предыдущим ситуациям. Это может привести к тому, что руководитель упустит новые альтернативы.

Рациональное решение - это решение, обоснованное с помощью объективного аналитического процесса. Это структурированный процесс, состоящий обычно из 5-ти шагов (рис. 1), хотя количество шагов зависит от самой проблемы.

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретных подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1. по функциональному содержанию;

2. по характеру решаемых задач (сфера действия);

3. по иерархии управления;

4. по характеру организации разработки;

5. по характеру целей;

6. по причинам возникновения;

7. по исходным методам разработки;

8. по организационному оформлению.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, то есть по отношению к общим функциям управления, например [10,c.115]:

A) решения плановые;

Б) организационные;

B) контролирующие;

Г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией. Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

• экономических;

• организационных;

• технологических;

• технических

• экологических

• прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровню иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне систем, на уровне подсистем, на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:

A)единоличные;

Б) коллегиальные;

B) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки управленческих решений зависит от многих причин: компетенции руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов, и т.д. По характеру целей принимаемых решения могут быть представлены как:

• текущие (оперативные)

• тактические;

• стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на:

A) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

Б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

B) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

Г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например, в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

Д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, геологических работ)

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений. К их числу можно отнести:

1. Графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

2. Математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

3. Эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческие решения делятся на [10,c.116]:

- жесткие, однозначно задающие дальнейший путь воплощения;

- ориентирующие, определяющие направление развития системы;

- гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

- нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения.