Прагнення уникати будь-якої конфронтації і критики у ділових стосунках. Керівники прагнуть будь-якою ціною зберегти дружні відносини і атмосферу загального порозуміння, навіть не на користь справі, уникаючи будь-яких, навіть явно назрілих конфліктів. А для західного менеджменту, де навіть теорія конструктивного конфлікту розроблена в деталях, закономірним явищем є конструктивний конфлікт, якщо це корисно для справи. Тому, працюючи на сході, прийдеться шукати тонкі обхідні шляхи і подавати необхідність тих чи інших змін в красивій обгортці дружелюбності і злагоди.
2.Особові риси стереотипу - дуже розвинута гордість і боязнь “втратити лице”. Якщо добавити емоційність і легке збудження від навіть незначного зауваження або події, то зрозуміло, скільки такту, терпіння, а саме головне - обачності, потрібно проявляти м/н менеджеру у своїх словах і тим більше вчинках.
3.Під час переговорів потрібно пам’ятати:
а)потрібно по можливості строго притримуватись прийнятого раніше порядку переговорів, загальної канви бесіди;
б)якщо виникає необхідність обговорити незаплановану тему, то потрібно дати час і можливість партнеру ознайомитись з нею, маючи на увазі, що ця адаптація відбувається у східного партнера повільніше;
в)слідкувати за звучанням своєї мови, не допускати різких або грубо озвучених слів, прагнути до максимальної теплоти і дружелюбності у звуках, позах, жестах, виразі обличчя.
41. Мен-т в кр-х Зах. Європи
б)монополісти, яких підтр держава. -Пріоритети 5-річн планів: ек зростання, цін стабілізація, баланс у зовн-ек розр-ках, належна зайнятість, підтримка пріор галузей пром-ті і нац проектів. -Органи план-я: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців). Досвід Німеч: -Довіра влади у керівництві труд діял-тю; -Авторитаризм - функція лідерства. -Турбота менеджерів про підлеглих. -Закон про залуч-я роб-ків до упр-я підпр-ми.-Утв-я вир рад: вибори через 4 роки, що пров свої засідання в роб час. –Включ-я представників труд колективу (труд директорів) до складу вик комітету, в яких вони предст інтереси співроб-ків і одночасно прийм ріш-я в інтересах всього підпр-ва. Досвід Італ: -Дії у середовищі з низ ризиками.-Конкур-спром-ть італ мен-рів.-Схильність до груп прийн-я рішень. Досвід Австр: -Наголос на самореалізації у кер-ві. -Вис цін-ть незал-ті і конкур-спром-ті. -Прагнення уникн ризиків. Досвід Великоб:
-Вис цін-ть безпеч-ті, винахідл-ті, адапт-ті, логіки. –Індивід-м вваж-ся найв цінністю.
42.Досвід мен-ту в кр-х СНД, Сх та Цн Є
Заг стилю мен-ту в кр-х СНД не існ, так як нац конц-ція упр-я підпр-вом в цих кр-х фактично відсутня. Арсенал пошир управл прийомів баз-ся на особл-тях менталітету окр народу, якій вироб-ся за багато століть. До них відн досвід поклад-ся на держ підтримку, підвищ зацікавл-ть до посил-я ролі дер-ви, відс-ть традицій поваги до законів і їх дотрим-ю, несхильність до повсякден і регул роботи, генет схил-ть до здійсн-я шир-масштаб, унікал проектів і участь в орг-ції і коорд-ції величезн людс і матер рес-сів, особл філософія відносин до особис і держ власності. 2/3 нин управлінців – це кол кер-ки план-адміністр-команд сис-ми упр-я. Вони ледве орієнт-ся в суч методах упр-я підп-вом, погано уявл суч стр-ри орг-ції дилерс мереж, іноз філіалі. “Продвинуті” в ринк систему господар-я фірми часто управ-ся “ нов українцями, росіянами” – які швидко нажил собі капітал. До їх тип управл вад слід віднес стратег установку на приск отрим-я приб-ків. При цьому вони не прийм до уваги довгостр перспективи роз-ку підпр-ва і закріплення своєї долі на ринку. Наб пошир-я (поки в осн в пал-енерг комплексі) система упр-явелхолдингами і СП з викор-ям шир між зв'язків. Така система набуває рис зах стилю мен-ту і відобр суч характер нац економіки. Менеджери цих підприємств осн проблемами вваж форм-я мотивації, зацікавл-ті співроб-ків в розвитку інновац потенціалу, розробці наук-обгрунт стратегії підпр-тв, акт нац і міжн маркетингу.
43.Мен-т в країнах, що розв-ся
Особливості слабо розвинутих країн з позиції м/н бізнесу і менеджменту:
-низький рівень виробництва ВНП на душу населення;
-низький рівень життя населення;
-слабкий розвиток промисловості, освіти, системи розподілу і комунікацій;
-значна кількість державних регуляторів і втручання держави в економіку;
-нарощування ПІІ;
-в цих країнах проживає понад 80% населення, на їх частку припадає 25% світової ділової активності.
Ефективність менеджменту у країнах, що розвиваються залежить від того наскільки вони вдало враховують нац. культурні особливості. Орієнтація на амер. чи япон. стилі м/ту не дали визначального поштовху у розвитку нац. економік. Так, н-д, у Нігерії (Найробі) мають представництва багато амер. компаній, тобто м/т зорієнтований на індивідуальні якості менеджерів. Але ця країна не досягла великих успіхів у розвитку економіки і стала регіоном збуту для провідних ТНК світу, а також сировинним придатком провідних країн світу.
44. Порівняльний анліз американського і японського менеджменту
Америк- дуже велика кількість шкіл, більш ніж 1500 видатних шкіл, дуже велика кількість випускників кожний рік. Це вид бізнесу. Агресивний жорсткий менеджмент, дуже жорстка конкуренція (Соса-сола)
Японія- не отримує ступеня магістра, є центри навчання при компаніях, викладачів готує токійський університет один єдиний. Директора повинні отримувати ступінь магістра в США, Європі. Освіта- елемент бізнесу. Традиційні основи. Більш мякий менджмент, конкуренція передвинута на другий план. Уряд дуже добре ставиться до тнк, вони більш стійкі ніж амер компанії.
| Яп менеджмент | Ам менеджмент | |
| Планування | ||
| Довгостр орієнтація | Коротк орієнтація | |
| Колект прийняття рішень з кон енсусом | Індивід прийн рішень | |
| Залуч багатьох людей до підготовки і прийняття рішень | Залуч небагатьох до підготовки і прий-няття рішень і “Продаж” рішення особам з інш цінностями | |
| Поток рішень фомується зниз вверх і назад | Потоки рішень утвор зверху і рух вниз | |
| Повільне прийняття рішень і швидка їх реалізація | Швидке прийняття рішень, повільна їх реал-ція, яка потреб компромісу, частого узгодження рішень у субординації | |
| Організація | ||
| Неясність відповід-ті за рішення | Ясність і конкретн відпов-ті за рішення | |
| Неформ організац структури | Формал бюрократ організац структури | |
| Добре відомі загальн організаційна кул-ра і філософія, відчуття конкуренції з їнш компаніями | Брак загал організац кул-ри, інденти-фікація більше професії ніж компанії | |
| Укомплектув штатів | ||
| Нові працівники комплектуються з навч. Закладів, або ж знаходяться всеред компанії для заміщення вакантних посад | Працівники набираються як їз навч закладівтак і з інших компаній, досить часто переходячи з однієї компанії до іншої | |
| Повільне просування по категоріях посад | Прагнення швидкого успіху | |
| Лояльність компанії | Лояльність професії | |
| Надзвич рідкі оцінки виконання для нових працівників | Часті оцінки виконання для нових співробітників | |
| Оцінка д\строк виконання | Оцінка к\строк результатів | |
| Просув-ня грунтуєт на багатьох критеріях | Просув-ня грунтуєт переважно на індив виконанні | |
| Тренінг і розвиток персоналу вваж д\строк інвестицією | Тренінг і розв-к пер-лу сприймаються із сумнівом | |
| Пожиттєвий найм | Поширена службова невпевненість | |
| Керів-во | ||
| Лідер діє як соц полегшувач і член групи | Лідер діє як голова групи, що приймає рішення | |
| Патерналістський стиль | Директивний стиль | |
| Заг цінності , що полегш співробітництво | різні ціності індивідуалізм, завжає інколи спів роб-ву | |
| Уникнення конфронтації, двозначність керівництва, наголос на гармонії | Загальна міжособова конфронтація, наголос на ясності | |
| Висхідні комунікації | низхідні комунікації | |
| Контроль | ||
| Контроль парний | Контроль начальника | |
| Фокус контролю на груповому вионанні | Фокус контролю на індив виконанні | |
| Спасіння обличчя | Встановлення провини | |
| Широке вик-ня гуртків контролю якості | Обмежене використання гуртків контролю якості | |
45. Альтернативні підходи до навчання в гарвардській школі бізнесу
Гарв школа бізнесу є найбільш провідною школою бізнесу в США. Біля 45млн дол в рік йде з неї у асерик казну, це індустрія бізнесу. У Г школі бізнесу було започатковано кейс-метод доктором Копеландом ще в 1921 році, хоч активно він почав використовуватись у післявоєнний період. Цей метод приніс всесвітню славу Гарвардській школі бізнесу, яка останні 26 років 6 разів посідала перші місця в 13 проведених журналом “Бізнес-уїк” обстеженнях. Він дає можливість через колективну творчу дискусію на прикладі конкретної абсолютно правдивої ситуації, що містить у собі оригінальний практичний досвід, виробити у слухачів цілком конкретні практичні навички.