Методи виходу корпорацій на м/н ринки:
1)Обслуговування зарубіжних ринків продуктами, що виготовляються вдома:-метод сліпого пошуку - компанія пропонує навмання один або декілька найкращих продуктів, які виробляються вдома;-метод поступового переходу від однієї фази інтернаціоналізації до наступної - компанія пропонує продукти в іншій країні після ретельного дослідження ринку.2)Вихід на м/н ринки з новими продуктами, що відповідають потребам клієнтів у країні-господаря.3)Використання різних форм інтернаціоналізації бізнесу.
7.Основні стадії інтернаціоналізації бізнесу.
1.ЕКСПОРТ.(імпорт)Самий простий шлях проникнення на м/н ринки - експорт продукції. Хоча організація продовжує виробляти всю продукцію у своїй країні, вона може для координації експорту створювати незалежну торговельну компанію або посередницьку службу, яка буде полегшувати укладання угод з іноземними покупцями. З розширенням експорту організація може створити експортний відділ з управляючим по експорту, що відноситься до середнього рівня в ієрархії управління.
2.ЛІЦЕНЗУВАННЯ.Підприємсто може продати ліцензію на виробництво своєї продукції іноземній компанії або державі шляхом укладання угоди про ліцензійні платежі. Відповідно до цієї схеми, американська компанія надає іноземній компанії або державі право використовувати патенти або технологію, виробничі секрети, а також надає технологічну і адміністративну допомогу. Іноземна компанія або держава, у свою чергу, заміщає затрати компанії у формі ліцензійних платежів або плати за послуги.
3.СП.Організація СП полягає у тому, що дві або більша кількість приватних компаній або держав вкладає кошти у виробничі потужності. Учасники є рівними партнерами у бізнесі і отримують прибуток в залежності від частки пакету акцій кожного у СП.
4.ПРЯМІ КАПІТАЛОВКЛАДЕННЯ. Найсильніша прихильність м/н бізнесу виникає тоді, коли керівництво вирішує випускати продукцію своєї фірми за кордоном і зберігати повний контроль над виробництвом, маркетингом, фінансами і іншими ключовими функціями.
5.МУЛЬТИНАЦІОНАЛЬНІ КОРПОРАЦІЇ володіють і управляють підприємствами в інших країнах. 100 найбільших МНК світу мають філії більше ніж у 20 країнах світу. Багато з них зайняті в обробному секторі, зосереджуючи увагу на переробці с/г сировини і нафти, виробництві синтетичних волокон і електрообладнання.
6.ЛІЗИНГОВІ УГОДИ.
7.М/Н КОНТРАКТИ НА БУДІВНИЦТВО, УПРАВЛІННЯ ТА ІН.
8.ЛОКАЛЬНЕ СКЛАДУВАННЯ І ПРОДАЖ.
8.Мен-т ТНК
Тнк – це такі організації або компанії, що роблять бізнес в 2-х чи більше країнах. Вони проводять господарські операції на різних ринках. Для них важливо знати, на якому ринку працювати. У тнк управл діяльність відрізняється певною специфікою, хоча суть її, як і в нац комп, зводиться до налагодження ефективної співпраці співробітників компанії. Проте, оскільки самі співробітники є громадянами різних країн, виникають додаткові проблеми управл персоналом, зокрема мовні і культурні барєри, розбіжності цінностей, поведінки, вірувань і ті. Сутність менедж тнк полягає саем в тому, що він є процесом застосуванн управлінських концепцій і інструментів у міжкультурному середовищі та одержанні, завдяки цьому додаткових вигод і економії часу. Завдяки більш досконалому менедж у порівняні з нац комп-ми тнк не тільки нарощують свою присутність на міжнарод ринках але і активно впливають на розвиток міжнародного бізнесу, діяльн нац фірм на світових ринках.
9.Стр-ра ТНК, основні складові ММ
Тнк – це такі організації або компанії, що роблять бізнес в 2-х чи більше країнах. Вони проводять господарські операції на різних ринках. Для них важливо знати, на якому ринку працювати.
Стр-ра ТНК:1-штаб кв в кр-ні поход-ня (найвище начальство, що приймає ключові рішення); 2-підрозділи корпорації в кр-ні поход-я: відділ, п-ва, представництва; 3-зарубіжні підрозділи ТНК: -стратегічні одиниці бізнесу, -географічні відділення (стратегічні одиниці бізнесу), -п-ва,-представ-ва (тут не існує бізнесу-лише інформація). Складовими ММ являються всі функції ММ на всіх рівнях. Виділяють такі функції ММ: планування, організація, укомплектування штату, керівництво, контроль. Кожна функція набуває своїх особливостей у ТНК. Планування- 2 особливості для тнк –визначається міжн ринками, подовжується цикл планування 9-10 міс відбувається пран, розпоч в березні. Існує проблема конфліктів між інтересами урядом країни, де знах комп і компанією.Організація –так вести орган, щоб ресурси знаходились в потрібномі місті у потрібний час.В міжнарод компан господствує дивізіональна структура. Різні погляди на владу: примусовий, винагорода, аргументи, харизми або особистого прикладу. Укомплектування штату- тнк-різні ринки праці; різні цінності у менеджерів. Керівництво-1.викор різних типів лідерства(авторитарний, демократичний), протяжені міжособисті комунікації;Контроль-1) в різних тнк існують різні вимоги до контролю; 2) використ різні системи звітності в тнк 2 системи звіт-національна і корпоративна.
10.Функції ММ
Найважливішою стороною управлінської діяльності в міжнародних корпораціях виступають функції. Виділяють такі функції ММ: планування, організація, укомплектування штату, керівництво, контроль. Кожна функція набуває своїх особливостей у ТНК.
Планування- 2 особливості для тнк –визначається міжн ринками, подовжується цикл планування 9-10 міс відбувається пран, розпоч в березні. Існує проблема конфліктів між інтересами урядом країни, де знах комп і компанією.Організація –так вести орган, щоб ресурси знаходились в потрібномі місті у потрібний час.В міжнарод компан господствує дивізіональна структура. Різні погляди на владу: примусовий, винагорода, аргументи, харизми або особистого прикладу. Укомплектування штату- тнк-різні ринки праці; різні цінності у менеджерів. Керівництво-1.викор різних типів лідерства(авторитарний, демократичний), протяжені міжособисті комунікації;Контроль-1) в різних тнк існують різні вимоги до контролю; 2) використ різні системи звітності в тнк 2 системи звіт-національна і корпоративна.
Отже, функції менед в між комп-х мають істотні відмінності в звязку з діяльністю на міжнародних ринках, набором персоналу з різних країн, використанням різних систем обліку і звітності та ін. Ці обставини можливо врахувати при управлінні. Зокрема, при розробці планів потрібно збирати інфор про різні ринки. Різні системи бух обл, що вик відділеннями ком-ї в різних країнах, потребують подальшої консолідації балансів і інших форм звітності.
Порівняльна хара-ка функцій менед в америці та японії.
11.Перспективи та обмеження інтернаціоналізації менеджменту
Інтернаціоналізація менеджменту - поєднання зусиль національних і міжнародних компаній різних країн у здійсненні різноманітних ділових операцій.
Перспективи інтернаціоналізації М/М:
• Розвиток міжнародних економічних відносин і розширення сфери міжнародного менеджменту
• Використання досвіду управління провідними міжнародними корпораціями
• Розширення міжнародної підготовки кадрів менеджерів
• Спільні дослідження проблем міжнародного бізнесу і менеджменту.
А також:
-не можна визначити граничний рівень інтернаціоналізації, вона постійно зростає. Але ніколи весь бізнес не буде інтернаціональним.
-в інтернаціоналізації менеджменту сьогодні зацікавлено більшість країн, бо для них це є доступ до кращого доступу управління -–засіб вхоодження в світогосподарську систему зв’язків.
-більшість країн намагається створювати сприятливі умови для МБ. Це створює основи для взаємодії різних культур у бізнесі.
Існує чимало обмежень в інтернаціоналізації (конфлікти між країнами, відміності в політичних системах країн, втрата частини суверенитету країн).
Обмеження інтернаціоналізації менеджменту краще всього відслідковуються на регіональних угрупованнях типу ЄС. Наведемо декі приклади обмежень, що застосовуються членами ЄС до неєвропейських фірм при виході на ринок Європейського Союзу: *Японські автомобілі імпортуються в обсязі до 9,5% ринку ЄС *Зарубіжні банки і торговці цінними паперами не допускаються на ринок ЄС, якщо їх країни не гарантують їм взаємні права *Політичний тиск використовується для переконанню американських і японських компаній організовувати - більше виробництва і досліджень в Європі *Європейські стандарти більш сприятливі для компаній ЄС; жорсткі митні тарифи встановлені на імпорт нових технологій, зокрема таких як телевізори високої чіткості, домашня автоматика *Субсидії на нові культурні програми на телебаченні виробництво фільмів зменшені, оскільки це пов'язується із збільшенням впливу американських розважальних груп тощо.
Процеси інтернаціоналізації розгортаються передусім і в найбільшій мірі у середовищі промислово розвинутих країн, що входять в Організацію економічної співробітництва і розвитку (ОЕСР, 29 країн), і разом з ними в групі нових індустріальних країн. Країни, що розвиваються, беруть участь у цьому процесі у набагато меншій мірі, а так звані найслабше розвинуті країни (зараз до цієї групи, за визначенням ООН, входить 51 країна) майже зовсім не беруть участь у ньому. У зв'язку з цим середні загальносвітові показники занижують рівень і значення інтернаціоналізації для одних країн і завищують його для інших.
12.Здатність менеджерів до МБ та методи її визначення
Природно, що управління міжнародними окмпаніями вимагає від менеджерів не тільки знання інших культур, починаючи з мов, але й інших якостей. Далеко не завжди успішний мнеджер нац компанії є настільки ж успішним у тнк. Проведені численні дослідження дозволили виявити хара-ки більш і менш спроможних мнеджерів до мб.
Порівняльна хар-ка здібностей менеджерів до мб
| Харак-ки | Найбіл здібні | Менш здібні |
| Особиста мета | Здатн-ть адаптуватись до окр людей | Здат-ть адапт у сус-ві |
| Сприйн-тя ви мог для поси леної взаємо діїї з іншими | Не потреб-ся спец навички, успішна адапт залежить від ситуації | Потреб-ся такі якості як тер пи-ть співчутя чесність лібер алізм гнучк-ть |
| Ключове пита ння в процесі адаптації до нової культури | Що відбув-ся? Вивчення для опису, інтерпретації та розуміння | Чому це від-я? Вивчення для зясування, обдумання і обговорення |
| Підстави для прийнятя рішень | Почуття і враження є визначаль-ми | Факти й інфор є визнача-ми |
| Процес аналізу взаємозвязку культури та інформації | Прагн-я кіль кісно опису-ти різні культури з метою їх вирізнення | Прагнення кількісно порівнювати і оцінювати різні культури |
| Внутрішній вплив на менеджера | Модифікація стереот-в, про ясненя враж ень і пояснень | Збереження стереотипів і вражень |
| Вплив поведінки на менеджера | Соціальна гнучкість і відкритість | Соціальне упередженя та віддаленість |
Як видно вимоги до більш спроможних мереджерів у мб істотно відрізняються від звичних критеріїв успішного менеджера. Так, у процесі прийняття рішень звичним є викор фактів і інфор.в мб надійнішими є почуття і враження. Справа в тому щро факти добре використовувати в межах однієї культури. Сама аргументація фактами менше переконлива, ніж враження та інтуіція, засновані не тільки на докуиентованій інформації (факти), але і на невловимих процесах, які важко висловити фактами. Дуже важливим є адаптація до культури. Тут корисно узагальнювати самі процеси (що робиться?), але не їхні основи, причини (чому це відбується?). Виявляючи причину, ми немунуче навязуємо ситуацію, свою культуру як стандарт, а це помилково. Немає правильних і неправильних культур. Є різні культури до яких треба пристосовуватись.