Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є гол-ми в стратег. ріш-нях.
Поліцентризм – стратег. ріш-ня змін-ся від кр-ни до кр-ни, в яких діє компанія.
Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіон. відділень.
Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глоб. сис-му.
52. Етноцентризм. Поліцентризм. Регіоцентризм.Геоцентризм
Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є гол-ми в стратег. ріш-нях.
Етноцентризм є характерним для інтернац. компаній.
-Вище кер-во орієнт-ся на абсолют. приріст матер. компанії; заруб. філіали ств-ся, як правило, тільки для забезпечення постачання або збуту.
-Зарубіжні ринки ТНК розглядає тільки як продовження ринку базування материнської компанії.
-Висока центр-ція прийняття упр-ких рішень на рівні матер. компанії.
-Сильний контроль з боку матер. компанії.
-Перевага надається співвітчизникам в заруб філіалах. Робітники країни базування ТНК признач-ся на всі можливі посади за кордоном.
-Складна організац. стр-ра матер. компанії, проста – у заруб філіалах.
-Вел. обсяг наказів і розпоряджень на адресу філіалів.
Поліцентризм.
Поліцентризм – стратег. ріш-ня змін-ся від кр-ни до кр-ни, в яких діє компанія.
Є характерним для мультинац. корпорацій.
-Об’єднання компаній ряду країн на виробничій або науково-тех. основі. Вел. ступінь незал-ті при провед-ні операцій в кожній з країн. Філіали є великими і зд-ть різном. види дія-ті, в т.ч. і виробничу.
-Заруб ринки часто є більш важл. сектором дія-ті ТНК в порів-ні з внутр. ринком.
-Децентр-ція окр. ф-цій упр-ня. Делегування повноважень дочірнім фірмам. Упр. ріш-ня прийм-ся на основі тісної коорд-ції між матер. компанією і філіалами.
-Філіали, як правило, є автономними.
-В заруб. філіалах переважають місц. менеджери.
-Орг. стр-ра має вис. рівень незал-ті філіалів.
-Невел. поток інф-ції матер. компанії і із неї, новел. поток між філіалами.
Регіоцентризм.
Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіон. відділень.
ТНК орієнт-ся не на ринки окр. країн, а на регіони, напр.-д, на всю Зах. Євр. Незважаючи на те, що заруб. філіали в цьому вип.-ку розміщ-ся в окр. країнах, вони орієнт-ся на весь регіон.
Геоцентризм.
Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глоб. сис-му.
Є хар-м для глоб. корпорацій.
-Інтеграція в єдине ціле дія-ті, що зд-ся в різних країнах. Н-д, в різних країнах можуть вироблятися склад. частини одного виробу. Матер. компанія є не центром, а однією із склад. частин корп-ції.
-Ареною дія-ті є весь світ.
-Вис. децентр-ція прийняття рішень при тісній коорд-ції між матер. компанією і філіалами.
-Філілали, як правило, є автономними.
-Найкращі робітники з усіх країн призначаються на будь-які посади.
Досить складна орг. стр-ра з автоном. філіалами.
-Знач. потоки інф-ції матер. компанії і із неї і між всіма філіалами.
53.Основні етапи розробки міжнарод. стратегій
Основні стадії процесу розробки стратегії:
1)визнач-ня місії;2) форм-ня цілей; 3) оцінка умов і фак-рів зовн. сер-ща; 4)внутр-організац. аналіз; 5)розробка альтернат. стратегій; 6)вибір стратегії; 7)реал-ція стратегії;8)контроль.
1. Місія фірми – гол. її признач-ня, її особл. роль, чітко виражена причина її існув-ня, які формують осн. напрями її дія-ті.
Місія фірми, як правило, є постійною на весь період існ-ня компанії, і про неї подаються мат-ли до ЗМІ. Про стратегію орг-ції йдеться у щоріч. звітах акціонерам. Процедури і правила доводяться до відома партнерам: постачальникам, покупцям та ін.
Зміст місії орг-ції визнач-ся виходячи з 3 ключ. пунктів:
1)вона повинна вир-сь у порівняно простих визнач-нях і в зручній для сприйняття формі;
2)в основі місії повинні лежати задачі задовол-я інтересів і запитів споживачів;3)питання про те, чому споживачі будуть куп-ти тов. і послуги даної, а не іншої орг-ції, повинно мати чітку відповідь.
Місія, відповідно, може визначатись:-колом потреб, що задовол-ся; -сук-тю спож-чів;
-вироблюваною продукцію;
-конкурент. перевагами.
Елементи місії:-признач-я фірми з т. зору її конкрет. дія-ті (тов., посл.) на конкрет. ринку;-визначені в певній формі осн. напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;-переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і доп-ть краще задов-ти попит спож-чів.
Під час формул-ня місії важливо дотримув-ся таких вимог:1)місія п/б зрозумілою не тільки орг-ції, а й партнерам;
2)місію слід робити оригінальною за формул-ям, оск-ки вона є своєрідною візитну картку і дає змогу відрізняти одну орг-цію від іншої;3)наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, тех.-гіях тощо, тобто на особл-тях підпр. дія-ті, а не на прибутках;4)до складу місії можна включати робочі пр-пи функц-ня фірми, які випливають із зовн. сер-ща;5)корисно зазначити у місії культуру орг-ції, робочий клімат, який залучає до неї певний тип людей.
Приклади місій:“Сіменс” - ми потрібні кожній сім’ї.“Дженерал Електрік” - ми забезпечуємо краще життя.
2)Формування цілей.
Цілі п/б конкретними і вимірюваними, орієнт-ми у часі, довгості-ми або кор-стр-ми, досягаємими і перехресно підтримуваними. Важл. знач-я має зв’язок між цінностями, яких дотрим-ся вище кер-цтво, і заг-фірм. цілями. Цін-ті кер-ва проявл-ся в цілях орг-ції. 3)Оцінка умов і факторів зовн. сер-ща.
Першим кроком є вивчення зовн. сер-ща за 3 параметрами:
1.Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточ. стратегії.
2.Визначити, які фактори предст-ть загрозу для поточ. стратегії фірми.3.Визначити, які фактори предст-ть більше можл-тей для досяг-я заг-фірм. цілей шляхом коригув-ня плану.
По суті аналіз зводиться до відповіді на 3 конкретні запитання:1.Де зараз знах-ся орг-ція?2.Де, на думку вищих менеджерів, повинна знах-сь орг-ція в майб-му?
4)Внутр-організац. аналіз.
54. Роль осн. функціональних підрозділів в розробці і реал-ції міжн. стратегій
Менеджери на місцях, реально володіючи знаннями про країну, конкурентну сит-цію і спож-чів, як правило, впевнені, що саме їхня страт-я найкраще відповідає місцевим умовам, і побоюються нав’язування б-я іншої. При децентр-ції упр-я, що зараз переважає в більш-ті комп-й, відсутній мех-зм, що забезпечує подол-ня цього опіру і добровільне застос-ня кращих вар-тів стр-гій. Тому необх-ною є та чи інша форма орг-ції і відповід-ті за розробку і реал-цію глоб. стр-гії.
Н-д, при розробці і реал-ції глоб стр-гії доцільно виділити 4 типи орг-ції страт. упр-ня в галузі торг. марок: упр-ка команда по видам прод-ції, кер-во з боку вищ. посад. особи, глоб мен-р по маркам і глоб. команда.
Упр. команды по видам прод-ції. В фірмі Procter & Gamble, діє 11 упр-ких команд - по числу кат-рій прод-ції, кожна з яких вкл. 4-х мен-рів, які відпов-ть за досл-ня і розробки, вир-во і марк-гпевної прод-ції в рамках свого регіону, а також віце-през-та комп-ї, який керує їх. роботою. Команди збираються 4-5 раз на рік і виріш-ть пит-ня торг. марок своєї прод-ції в глоб. масштабе. Вис. посадові полож-ня членів команди дозвол-ть легко долати орг. бар’єри і реал-ти ріш-ня.
Кер-во з боку вищ. посад. особи. Для деяких фірм, кер-ки яких мають досвід і зацікавл-ть у виріш-ні питань торг. марок, прийнятною є форма їх. особ. кер-ва цим проц-м (Sony, Nestle і ін.). Такий кер-к бере на себе затв-ня всіх страт. рішень в даній галузі і зд-нює контроль за їх. реал-цією і в глоб масштабі, і в окр., а часто і сам вносить конкр. проп-ції. Така концентр-я повноважень сприяє узгодж-ті і глоб-ції страт-гії.
Глоб. менеджер по маркам. В баг-х фірмах, особ-во гал-зей вис. тех.-гії і сфери послуг, де вище кер-во менше обізнане з проб-ми марк-гу, ефект. кер-во даним проц-м потребує признач-ня спец. мен-ра.Його задачі: розробка і реал-ція глоб. стр-гії. Однак його повнов-ня, як правило, є обмеж., тому йому необх-ня підтримка з боку вищ. кер-ва. Глоб. мен-р перш за вчсе повинен орг-ти глоб співроб-во, єдиний план. процес, єдинй станд-ти план-ня і сис-му комунікації. Він повинен мати глоб досвід, авторитет і знання прод-ції.Часто таким мен-рам присвоюються вис. посад. ранги (фірми IBM, Smirnoff).
Глоб. команда. Штат спів роб-ків, приданий глоб. мен-ру по маркам, може краще вирішити поставл. задачу і переконати місц. мен-рів в еф-ті глоб. упр-я. Такі команди звичайно вкл-ть предст-ків регіон-х (в країнах) служб і функц. областей марк-га (реклама, досл-ня ринку, стимул-ня збуту...) Вони можуть спец-ся по підрозділам або сегм-там ринку.В фірмі Mobil ств-ні команди по сегм-там смазочных мат-лів для легк. автом, пром. смазочных мат-в і палива, торг. марки яких мають суттєву різницю. Ці сегм-ти коорд-ся глоб радою по торг. маркам.
55. Особливості стр плануванняв різних формах мб
Стратегічне планування - це процес визначення
основної лінії організації, довгострокових цілей і
виконання планів діяльності щодо досягнення
зазначених цілей
Необхідність і значення стратегічного планування
в міжнародному менеджменті
• Утримання напрямку розвитку компанії в умовах
диверсифікації міжнародних операцій
• Потреба в координації і інтеграції різноманітних
операцій в масштабах всієї корпорації
• Належна підготовка до виникаючих нових міжнародних
викликів і проривів
Планув включ формування коротко – і довго строк цілей та задач, розподіл ресурсів(труд, капіталу, технологій, info) з метою досягнення глобал цілей п/п.
Виділ такі осн форми м/н бізнесу:·експорт (імпорт) ·Лізингові угоди ·Локал складування і продаж ·Локал складання і продаж ·СП ·Прямі іноз інвест ·М/н контракти на буд-во, управлін...
¨для імпортув роз-ці стратегії необхідно враховувати процедурні аспекти (*Митні правила і процедури*Навички спілкування з митними установами*Використання брокера з імпорту*Ключове значення коносаменту (розписка за товари при перевезенні, контракт, документ, що засвідчує право власності) та ек аспекти (*Маркетинг (ціна, якість, ринок, конкуренти, зв'язок з іноз постачальн)*Технологія*Безперервн і прискор поставок)