2. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ.
Через СМИ на работу в клуб было принято 30 человек (57,7%). То есть это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии.
К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.
Давая объявления в СМИ менеджеры формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работу по специальности, возрасту и т.д. этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также менеджеры готовят специальную анкету и оставляют в ней место для личных впечатлений.
3.Подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений.
Процент людей принятых на работу данным способом не велик – 9,6% (5 чел.).
Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией. Кроме того, выпускники получают определенные знания в сфере своей будущей профессиональной деятельности. Тем более, что большинство курсов не предназначены для подготовки специалистов для конкретной ресторанной сети – подготовка на них носит достаточно универсальный характер. Несомненно, в последствии проводится обучение сотрудника для привития ему стандартов обслуживания присущих данному ресторану.
Здесь можно также отметить, что на такие должности, как официант и бармен, могут набираться люди учащиеся или закончившие обучение не обязательно по данной специальности. Это связано с тем, что данные должности в основном присущи для молодых людей, которые ищут способ дополнительного источника денег во время учебы. Такие люди, как правило, быстро всему обучаются и у них имеется определенная культура общения с людьми, что является немаловажным фактором в данной сфере деятельности.
Менеджеры ресторана «Барвинок» технологию найма и адаптации персонала осуществляют следующим образом.
При появление вакансии менеджеры пересматривают штатное расписание и пытаються найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. При тщательном анализе очень часто оказывается, что такая возможность есть. Более того, такой вариант действий выгоден с экономической точки зрения. Отпадает необходимость нести затраты по найму специалиста, а суммарные доплаты сотрудникам, на которых будут возложены дополнительные обязанности, всегда ниже, чем та зарплата, которую придется платить новому работнику.
Для принятия решения необходимо ответить на несколько вопросов:
- Кому из сотрудников можно делегировать те или иные функции?
- Какие меры материального стимулирования нужно принять, чтобы заинтересовать этих сотрудников в эффективном выполнении дополнительных обязанностей?
- Не повлечет ли такое перераспределение обязанностей ухудшение уровня обслуживания гостей?
- Какой ожидается экономический эффект?
Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.
Общепринятую процедуру состоит из следующих этапов:
1. Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».
При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста. Устанавливают приоритетность требований, то есть выделяют требования обязательные и желательные.
Далее определяются с требованиями к профессиональным знаниям и навыкам кандидата. А затем определяют перечень личных качеств.
Требования к профессоинальным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности (Приложение 2).
В ресторане «Барвинок» очень часто принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов являются личные качества. К таким качествам относятся:
- умение общаться с людьми, быстро устанавливать контакт;
- умение вести беседу (выразительная речь, правильное произношение, эрудиция);
- чувство формы, цвета, размера;
- умение разбираться в человеческой психологии;
- тактичность;
- чуткость;
- самоуважение;
- юмор;
- выдержка, уравновешенность, самообладание;
- наблюдательность и хорошее внимание;
- умение распределять и переключать внимание;
- быстрое реагирование на поведение посетителей ресторана;
- быстрота и точность в подсчетах.
Кроме того, кандидат, принимаемый на должность официанта или бармена, должен быть хорошим психологом, что позволит ему:
- понимать поведение посетителей и оказывать на них целенаправленное воздействие для создания оптимальных условий обслуживания;
- хорошо разбираться в себе и сознательно управлять своими чувствами и эмоциями;
- хорошо знать своих коллег по работе и поддерживать отношения товарищества и взаимопомощи.
Данный персонал набирается в возрасте от 18 до 23 лет, что способствует большей сплоченности коллектива, за счет наличия общих интересов.
2. Поиск кандидатов.
Методы поиска сотрудников, которые принято использовать в кафе «Барвинок», были описаны выше.
3. Оценка кандидатов.
Первая, предварительная оценка кандидатов – это оценка на основании резюме.
По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.
Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.
По этой причине в кафе «Барвинок» часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, также необходимо относиться к их достоверности с осторожностью. Дело в том, что людям свойственно завышать свои навыки и способности.
Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов.
4. Проверка рекомендаций.
Это важнейший этап подбора, пренебрегать которым было бы грубейшей ошибкой.
Так как этот процесс занимает немало времени, проводят его на завершающей стадии подбора, когда остается небольшое число претендентов на вакантную должность.
Следует заметить, что письменные рекомендации, зачастую прилагаемые некоторыми кандидатами к своим резюме, отнюдь не являются стопроцентной гарантией благонадежности и высокого профессионального уровня их владельцев.
Для повышения эффективности собеседования и дальнейшей проверки рекомендаций изначально добавляют в анкету графу «профессиональные рекомендации».
Проверяет рекомендации либо руководитель кандидата, либо менеджер по персоналу кафе.
Технология проверки рекомендаций на кандидатов:
1. Готовится список вопросов для потенциального рекомендателя.
Он составляется, исходя из вакансии, которая предлагается кандидату. Перечень используемых вопросов:
- Как долго кандидат работал в вашем ресторане?
- В какой должности он работал, какие функции выполнял?
- Какие отношения у него складывались в коллективе – с подчиненными, коллегами, руководством?
- Какие его сильные стороны вы бы отметили в первую очередь?
- Какие его слабые стороны вы бы отметили в первую очередь?
- Почему он решил поменять работу?
- Взяли бы вы его снова на работу, если бы представился случай?
- Какой у него стиль руководства?
- Какая должность для него предпочтительнее?
- Были ли у него какие-либо достижения в вашей компании?
- Что еще вы можете о нем рассказать?
- Кто еще мог бы его порекомендовать?
2. Необходимо убедить рекомендателя в важности объективной оценки кандидата, а также в том, что его слова будут сохранены в тайне. В начале разговора лучше узнать, удобно ли человеку отвечать на вопросы, есть ли у него для этого время. Следует попросить приводить конкретные примеры.
3. Необходимо выяснить в каких отношениях находятся кандидат и рекомендатель.
Если кандидат указал своих друзей, то вряд ли их отзывы будут объективны.
4. Нужно убедиться в том, что рекомендатель действительно имел возможность всесторонне узнать кандидата и может реально взвесить его способности и черты характера.
5. В конце разговора нужно рассказать рекомендателю о вакансии, которая предлагается кандидату.
6. Не следует ограничиваться беседой только с одним рекомендателем.