9. Согласованность работы невозможна без понимания каждым сотрудником общих целей организации.
10. Норма управляемости – это количество сотрудников, которым может эффективно управлять один менеджер.
11. Делегирование, как способ установления организационных связей, является неотъемлемой частью процесса организации. Делегирование играет неоднозначную роль: с одной стороны, оно может выступать как стимул – способ мотивации деятельности работников; с другой, – как способ освободить управляющего от части малозначительной работы; как способ повышения мобильности и эффективности деятельности сотрудников; и, наконец, как способ повышения их профессионализма, то есть как способ подготовки квалифицированных кадров.
12. Существует два основных взгляда на процесс делегирования: с позиции руководителя и с позиции подчиненного – они отражаются в концепциях делегирования.
13. Делегирование имеет в своем составе ряд элементов – этапов, без наличия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принципов, позволяющих осмыслить и оценить эффективность делегирования.
14. Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Выделяют следующие виды штабных полномочий: рекомендательные, обязательного согласования, параллельные и функциональные.
15. Для консультирования и обслуживания деятельности организации создается штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный.
16. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, могут возникать как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителя. Руководитель может думать, что выполнит работу лучше, – а это нередко говорит об отсутствии у него способностей руководить и о вероятном недоверии к подчиненным. Естественно, при отсутствии доверия возникает боязнь риска, что зачастую усугубляется несовершенной системой контроля. Подчиненный может бояться ответственности и связанным с ней риском или просто не иметь ресурсов для выполнения задачи. Он может быть перегружен или не иметь стимулов для выполнения дополнительной работы.
17. Но есть пути решения этих проблем, которые сделают делегирование эффективным. Это стимулирование, обучение (как персонала, так и самого руководителя), обеспечение необходимыми ресурсами, информирование и создание эффективной системы контроля.
Список используемой литературы
1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие – М.: Финпресс, 2000.
2. Быкова А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Ин-т экон. стратегий, 2003.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.
4. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004.
5. Рос Дж., Темплар Р. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы: Пер. с англ. – Альпина Бизнес Букс, 2004.
6. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 304 с.