Организация оплаты труда в учреждении (стр. 9 из 13)

у1 = 0,1×16 171,00 + 0,9×14 806,35 = 14 942,81;

у2 = 0,1×16 171,00 + 0,9×14 942,81 = 15 065,63;

у3 = 0,1×16 171,00 + 0,9×15 065,63 = 15 176,17;

у4 = 0,1×16 171,00 + 0,9×15 176,17 = 15 275,65;

у5 = 0,1×16 171,00 + 0,9×15 275,65 = 15 365, 19;

у6 = 0,1×16 171,00 + 0,9×15 365,19 = 15 445,77;

у7 = 0,1×16 171,00 + 0,9×15 445,77 = 15 518,29;

у8 = 0,1×16 171,00 + 0,9×15 518,29 = 15 583,56;

у9 = 0,1×16 171,00 + 0,9×15 583,56 = 15 642,31;

у10 = 0,1×16 171,00 + 0,9×15 642,31 = 15 695, 19;

у11 = 0,1×16 171,00 + 0,9×15 695,19 = 15 742,76;

у12 = 0,1×16 171,00 + 0,9×15 742,76 = 15 785,57.

Общее прогнозное число врачебных посещений «Городская поликлиника №21» в 2010 году составит 185 238,90 посещений.

Норма выработки, приходящаяся на одну врачебную должность по «Городская поликлиника №21» составляет 1 610 посещений в год.

Исходя из этого, в 2010 году в больнице необходимо укомплектовать 115 врачебных должностей: 185 238,90: 1 610 = 115,05.

Годовой фонд оплаты труда одной врачебной должности составляет 61,820 тыс. руб. Следовательно, фонд оплаты труда врачебного персонала «Городская поликлиника №21» в 2010 году должен достичь 7 112 тыс. руб.

3.2 НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Одной из основных задач современного здравоохранения является повышение эффективности управления отраслью путем рационального использования всех имеющихся ресурсов, в том числе трудовых.

До настоящего времени определяющим в отрасли являлся экстенсивный способ развития здравоохранения, предусматривающий прирост пропускной способности лечебно-профилактических учреждений путем ввода в строй новых лечебно-профилактических учреждений и увеличения численности медицинского персонала. Интенсивный же способ развития здравоохранения предусматривает прирост пропускной способности путем повышения производительности труда персонала этих учреждений на основе индустриальных технологий.

Повышения производительности труда в учреждениях здравоохранения можно в результате сокращения затрат труда на обслуживание пациентов путем:

– повышения качества обслуживания;

– внедрения комплексной автоматизации;

– внедрения совершенного медицинского оборудования;

– сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации работы персонала, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических мероприятий.

Необходимо разработать конкретные мероприятия по обеспечению роста производительности труда врачебного персонала и определить резерв повышения среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки врачей.

Резервы увеличения среднечасовой выработки определяются следующим образом:

(3)

где Р↑СВ – резерв увеличения среднечасовой выработки; СВВ, СВФ - соответственно возможный и фактический уровень среднечасовой выработки; ПС – пропускная способность учреждения; Р↑ПС - резерв увеличения пропускной способности больницы за счет улучшения материально-технической базы, оборудования, оснащения; ТФ - фактические затраты рабочего времени на обслуживание пациентов; Р↓Т - резерв сокращения рабочего времени за счет улучшения организации труда, повышения уровня квалификации работников и др.; ТД - дополнительные затраты труда, связанные с внедрением нового оборудования, оснащения.

Учет труда и его оплаты должен быть организован так, чтобы способствовать повышению производительности труда, улучшению организации труда, повышению заработной платы, нормированию труда, полному использованию рабочего времени, укреплению дисциплины труда, повышению качества продукции.

Действующая система оплаты труда в «Городская поликлиника №21» обладает рядом недостатков, главный из которых состоит в том, что заработная плата не связана с конечными результатами труда.

В настоящее время оплата труда работников здравоохранения осуществляется на основе единой тарифной сетки, которая не обладает стимулирующей функцией и не всегда обеспечивает воспроизводственную функцию заработной платы. У медицинских работников она не зависит от конечных результатов, а определятся фактически отработанным временем. Из этого следует, что необходимо изменить систему оплаты труда и создать заинтересованность медицинских работников в конечных результатах работы.

Один из таких методов – материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения системы дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи.

Учреждениями здравоохранения должны быть разработаны и утверждены планы мероприятий по переходу на отраслевую систему оплаты труда, созданы рабочие группы. Оплата труда работников по новой схеме будет складываться из трех составляющих: базового оклада, компенсационных выплат за работу во вредных или опасных условиях труда, за сверхурочную работу и работу в ночное и праздничное время. Третья составляющая – стимулирующие выплаты – предусмотрена для адекватной оценки интенсивности и высокого качества работы каждого члена коллектива.

Таким образом, будет обеспечена зависимость заработной платы каждого работника от его квалификации, сложности выполняемой им работы, количества и качества затраченного им труда. Будет достигнуто повышение уровня зарплаты в сфере здравоохранения. Руководитель каждого медицинского учреждения будет утверждать размер выплат с учетом мнения представительного органа работников.

Благодаря переходу к оплате труда медицинских работников по конечному результату повысится производительность труда и эффективность использования средств, улучшится качество медицинского обслуживания населения, увеличится заработная плата врачей и медицинских сестер, что в свою очередь создаст предпосылки для привлечения сферу здравоохранения молодых специалистов.

Данные мероприятия сделают расходы на оказание медицинской помощи более предсказуемыми, позволят обеспечить большую экономическую самостоятельность и стабилизировать финансовое состояние лечебно-профилактического учреждения.

Также целесообразно предложить главному врачу «Городская поликлиника №21» увеличивать размеры заработной платы в зависимости от интенсивности, качества труда медработников и достигаемых результатов в пределах выделяемого фонда заработной платы, а также вводить бригадные формы организации и оплаты труда.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу – это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Прием на работу является необходимой частью управления персоналом.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.

В процессе отбора в первую очередь приходиться учитывать специфику учреждения или организации. Так, общая организационная деятельность в учреждениях государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно отбор в госсекторе проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и родственниками также может стать одним из факторов отбора кадров, но это не имеет такого значения, как политическое покровительство в госсекторе: здесь пытаются отбирать по достоинствам.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, то количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбрать метод отбора сложнее; если желающих немного, то выбор сравнительно прост. Для учреждения важно состояние рынка рабочей силы в области или городе, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые учреждением, сама работа, имидж учреждения.

Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой работы – может быть осуществлена менеджерами - управляющими или людьми, контролирующими интересы производства. Администрация учреждения устанавливает такие цели отбора как, например, привлечение работников с высоким качеством работы; готовых работать в этом учреждении много лет; с низким показателем несчастных случаев; умеющих общаться с коллегами и клиентами.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы. Кто принимает решение при отборе? В малых производствах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера производствах к принятию решения при отборе привлечены линейный и функциональный менеджеры. В больших организациях менеджера, отвечающего за отбор, называют менеджером по найму.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формулировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающего в учреждении работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.