Организация оплаты труда в учреждении (стр. 12 из 13)

Осуществление практического эксперимента по внедрению системы оценки.

Анализ его результатов и обсуждение их в коллективе

Проведение широкой разъяснительной работы среди персонала о достоинствах и особенностях внедряемой системы, механизме ее реализации

Массовое внедрение системы оценки труда в практику учреждения

.

Мониторинг, анализ результатов практики использования системы.

Обсуждение их в коллективе

Усовершенствование системы с учетом выявленных упущений и пожеланий сотрудников. Уточнение документарной основы

Постоянное, стандартное применение системы оценки труда сотрудников, ее уточнение и корректировка с учетом новых обстоятельств и возможностей

Рис. 3. Схема процесса формирования системы оценки результатов трудовой деятельности работников

Оценка индивидуальной деятельности работников является важным фактором в управлении трудовыми ресурсами и осуществляется в интересах всех участвующих в этом сторон. Те, кого оценивают, получают информацию, помогающую им лучше понять стандарты рабочего поведения, предполагаемые результаты труда, качество и динамику профессионального развития, перспективы дальнейшей работы в учреждении. Тот, кто оценивает работу сотрудника (менеджер), совершенствует стиль своего руководства. Оценка деятельности сотрудников содействует гармонизации личных и общих целей сотрудников и предприятия в целом, улучшает внутренние коммуникации подчиненных и руководителей, совершенствует мотивацию персонала, способствует повышению уровня функционирования учреждения.

В рамках организации существует много возможностей для дальнейшего совершенствования дальнейшей оценки труда каждого сотрудника. В каждом учреждении целесообразно выявить оптимальный метод оценки с учетом имеющихся потребностей и специфики, характерной для конкретной классификационной группы. Для устранения выявляемых недостатков и повышения точности измерений, улучшения обратной связи и гарантирования многоцелевой направленности оценки, характерной для современных условий хозяйствования, рекомендуется находить и применять разные способы оценки. Комбинирование обеспечивает возможность раздельного, параллельного применения различных оценочных методов отдельно и в совокупности. Оценочные критерии должны взаимодополнять друг друга и согласовываться с целями оценки.

Интегрированный подход к управлению, включающий установление рабочих целей, оценку их выполнения и систему вознаграждений, коррелирующую с индивидуальными трудовыми результатами, достижением установленных целей, повышает действенность мотивации персонала, ценности и значения оценки. Специфика целеориентированных систем оценки заключается в применении однородных для всех оцениваемых индивидуальных специфических оценочных показателей, использование которых формирует условия для осуществления персонифицированной политики управления человеческими ресурсами.

Разработка и внедрение систем оценки деятельности сотрудников учреждений в условиях России может послужить началом радикальных изменений в области работы с персоналом учреждения, поскольку ведет к серьезным трансформациям внутриорганизационных отношений, увеличивает значение руководителей в проведении кадровой политики, формирует прочные связи оценки деятельности с иными важными функциями управления человеческими ресурсами (набор персонала, развитие потенциала работников, материальное вознаграждение).

Организации имеют настоящую потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогающих полному раскрытию их возможностей в организациях.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющих поднять производительность труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении в своей организации достаточного количества людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:

1. Когда человек поступает в организацию;

2. Когда служащего назначают на новую должность или поручают новую работу;

3. Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность, собственное удовлетворение своей работы.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению: поощрению учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержка со стороны преподавателя, желание отвечать на вопросы.

3. Если навыки, приобретаемые непосредственно в обучении, являются сложными, то процесс обучения следует развить на последовательные этапы.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны руководства.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важной средство мотивации поведения людей.

Особое место в условиях реформы здравоохранения занимает система профессионального дополнительного образования. Она играет огромную роль в повышении социального престижа медицинских работников, как в самой отрасли, так и в обществе в целом. В российском здравоохранении, как ни в какой другой отрасли, система последипломного образования не только сохранила как таковая, она работает по-прежнему четко, организованно и качественно.

Исключительная роль последипломного обучения в системе непрерывного образования обусловлена, прежде всего, тем, что оно ответственно за обновление и обогащение интеллектуального потенциала общества в лице специалистов с высшим и средним специальным образованием.

В нашей стране создана и в основном оправдывает себя государственная система повышения квалификации медицинских специалистов.

В настоящее время утверждены образовательные стандарты последипломной подготовки и тестовые задания для сертификации специалистов.

Профессиональная подготовка специалистов является самостоятельным видом профессионального дополнительного образования и реализуется по соответствующим профессиональным дополнительным программам. Целью профессиональной подготовки специалистов является получение ими дополнительных знаний, умений, навыков, необходимых для осуществления нового вида профессиональной деятельности.

Подготовка руководителей и специалистов производится по дифференцированным программам.

3.4 УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ

Функция управления карьерой персонала является относительно новой. Она появилась в практике работы кадровых служб российских учреждений, примерно с середины 1990-х гг. До этого времени планирование, и организация работ по управлению деловой карьерой не осуществлялись. Это происходило: во-первых, потому что господствовало идеологическая доктрина: «Советский человек работает не ради карьеры, а ради общества», а во-вторых, продолжение руководителей того или иного уровня было прерогативой партийных органов. В связи с этим работники кадровых служб учреждений не имеют и не могут иметь большого опыта по управлению карьерой персонала. Вместе с тем профессиональный и должностной рост является важным мотивом для активной, трудовой деятельности работника. Отсутствие возможности такого роста в большинстве случаев приводит к разочарованности, ощущение тщетности усилий и, как следствие, к снижению трудовой активности работника, что крайне невыгодно для учреждения. Поэтому в современных условиях экономически выгодно управлении деловой карьерой персонала учреждения.

В широком понимании слово «карьера» означает путь, ход, успехи в достижении целей, продвижение в любой из областей деятельности. Деловая карьера – это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий на протяжении его трудовой жизни. При этом следует заметить, что карьера – это не только продвижение по службе. Понятие карьера означает непременное и постоянное движение вверх по иерархической лестнице организации. Карьера – это индивидуально осознанная позиция или поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Специалисты выделяют различные виды и модели карьеры. Рассмотрим некоторые из них. Профессиональная карьера – это становление и совершенствование работника как профессионала, квалифицированного специалиста в избранной области деятельности. Она может реализовываться в различных организациях и имеет несколько стадии.

Этапы карьерыВозраст

- предварительныйдо 25 лет

- этап становлениядо 30 лет

- этап продвижения до 45 лет

- этап сохранениядо 60 лет

- этап завершенияпосле 60 лет

- пенсионный этаппосле 65 лет.

Разумеется, жизнь каждого человека отлична от жизни других людей, однако можно утверждать, что обозначенные этапы в той или иной степени переживает каждый работающий.

На каждом из названных этапов перед человеком стоят определенные задачи и цели. Так, на первом этапе молодой специалист завершает свое образование и поступает на работу. Сейчас его главная задача — войти в коллектив и найти свое место внутри организации. Этот период можно сравнить с изучением новой игры: существуют правила, которые нужно понять, варианты поведения, которые необходимо выбрать, это время быстрого обучения. На следующих этапах человек включается в работу и стремится достигнуть успеха, это борьба и поиск признания. После достижения успеха личностное признание для человека уже очевидно, однако теперь для него важно расширять сферу приложения способностей, чувствовать себя, востребованным. Далее человек вступает в фазу переоценки жизненных ценностей. На этом этапе подвергается сомнению само значение работы в его жизни. Он задает себе вопрос, который, может быть, никогда не задавал раньше: нужно ли тратить свои жизненные силы на старательную работу? Это период серьезных размышлений и изменений. Если специалист проходит эту фазу успешно, т.е. признает для себя важность работы, то он переходит в стадию мастерства. Для людей, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, в сущности, изменений не происходит. Они продолжают продвигаться по служебной лестнице. Другие же начинают осваивать новые сферы деятельности и переходят к горизонтальной карьере. В 50-60 лет зрелые опытные работники могут сосредотачивать свое внимание на развитии других сотрудников и предприятия в целом, передавая им свой опыт и знания.