Организация развивается одновременно в двух измерениях.
В строительном концерне «Сибакадемстрой» руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.
4.1 Характеристика организационной структуры предприятия ОАО «Сибакадемстрой»
Рассмотрим более детально структуру аппарата управления крупного строительного концерна «Сибакадемстрой» города Новосибирска:
форма собственности – коллективная;
высший орган – общее собрание ОАО «Сибакадемстрой»;
исполнительный орган – правление ОАО «Сибакадемстрой».
Руководитель работы правления – председатель правления ОАО «Сибакадемстрой». Матрица распределения функций, полномочий и ответственности предприятия ОАО «Сибакадемстрой» приведена на рисунке 2.1.
Концерн «Сибакадемстрой» осуществляет замкнутый цикл: от проектирования и строительства до продажи и оформления документов на право собственности. Такой подход гарантирует высокую привлекательность жилья от ОАО «Сибакадемстрой».
Развитие строительной индустрии позволяет осваивать и применять новые строительные материалы и оборудование, использовать новые, нестандартные административные и конструктивные решения.
4.2 Функциональные обязанности аппарата управления
Предприятие возглавляет председатель правления, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед общим собранием. Председатель правления представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. Председателю правления непосредственно подчиняются заместители председателя правления (по производству, снабжению, коммерции), главный инженер, начальники строительных управлений (СУ), директора железобетонных заводов и директор деревоперерабатывающего предприятия. Все они составляют высший уровень управления ОАО «Сибакадемстрой».
Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Ему подчиняются отделы:
технический (ТО);
главного механика (ОГМ);
главного энергетика (ОГЭ);
производственно – диспетчерский (ПДО);
технического контроля (ОТК);
материально-технического снабжения (ОМТС).
Начальники отделов составляют средний уровень управления в строительной корпорации ОАО «Сибакадемстрой».
В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др. Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.
Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Производственно - диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.
Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложения по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Главный экономист, являющийся заместителем председателя правления по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшения организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и завода, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др. Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др. Финансовый отдел - производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии. Отдел маркетинга совместно с агентствами недвижимости занимается продажами построенных промышленных объектов и готовых квартир, реализацией продукции предприятия, маркетинговыми исследованиями, рекламной деятельностью и т.д.
Руководители КБ, отделов, бригад, ответственные исполнители на местах составляют низший уровень управления в строительной корпорации.
Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.
Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.
Смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.
4.3 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности строительного концерна «Сибакадемстрой»
Основным показателем работы строительной организации является количество построенных квадратных метров. В настоящее время строительный концерн «Сибакадемстрой» возводит до 120 тысяч квадратных метров жилья в год.
Структурный анализ активов и пассивов предприятия:
Цель структурного анализа – изучение структуры и динамики средств предприятия и источников их формирования для ознакомления с общей картиной финансового состояния.
Структурному анализу предшествует общая оценка динамики активов организации, получаемая путем сопоставления темпов прироста активов с темпами прироста финансовых результатов (см. таблицу 4.1).
Таблица 4.1 - Сравнение динамики активов и финансовых результатов
| Показатели | Отчетный период | Базисный период | Темп прироста , % |
| 2003 год | |||
| 1.Средняя за период величина активов предприятия | 63147188 | 56833667 | 11,1 |
| 2.Выручка от реализации кв. метров за период | 36944509 | 41044393 | -10,0 |
| 3.Прибыль от реализации кв. метров за период | -4579492 | 1102336 | -551,4 |
| 2004 год | |||
| 1.Средняя за период величина активов предприятия | 56833667 | 51295517 | 10,8 |
| 2.Выручка от реализации кв. метров за период | 36212925 | 36944509 | -2,0 |
| 3.Прибыль от реализации кв. метров за период | -4570378 | -4579492 | -0,2 |
| 2005 год | |||
| 1.Средняя за период величина активов предприятия | 51295517 | 59647121 | -14,1 |
| 2.Выручка от реализации кв. метров за период | 45431583 | 36212925 | 25,5 |
| 3.Прибыль от реализации кв. метров за период | 1445245 | -4570378 | -131,6 |
Сравнение динамики активов и финансовых результатов за 2003 год и 2004 год показало, что темпы прироста финансовых результатов, т.е. выручки и прибыли, меньше темпов прироста активов - это свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия. Анализ динамики в 2005 году выявил, что темпы прироста прибыли меньше темпов прироста активов, а темпы прироста выручки больше темпов прироста активов – это свидетельствует о том, что в отчетном периоде использование активов предприятия было более эффективным, чем в предшествующих периодах.