Организация как объект управления (стр. 2 из 6)
Основными инструментами формирования системы управления предприятия (ступени) управления; связи – горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся системные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких системных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией.
Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
Между всеми названными выше составляющими организационной системы управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных[1].
К системе управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной системе могут быть сформулированы следующим образом.
Оптимальность. Система управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются и во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:
- целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
- четкое обособление составных частей организационной системы (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
- обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
- редоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Наиболее часто при формировании организационной системы предприятия задания группируются по определенным признакам:
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) системы управления множества различных факторов воздействия на ОСУ (организация систем управления).
Концепция иерархической системы была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой системы[2].
При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления.
Рис. 1. Линейно-функциональная система управления
Главная задача линейных руководителей здесь — координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
Рис. 2. Линейно-штабная система управления организацией
Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная система (от англ. слова division — отделение)[3].
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной системой (рис.3) становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения.
Рис. 3. Дивизиональная система управления организацией
Аналогичные системы управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60—70-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель — повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения. Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объединения в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собой производственно-технический комплекс, составные части которого — предприятия и организации — частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы. В 70-е годы процесс укрупнения первичного звена народного хозяйства осуществлялся особенно интенсивно. В результате были сформированы крупные объединения различного типа[4].
Управление объединениями строилось исходя из предпосылки их целостности. Но самым главным недостатком было то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса.
Органическим называется такой тип системы управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не системой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких систем, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти системы ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.
Сравнение иерархического и органического типов систем управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в таблице 1.
Таблица 1. - Сравнение иерархического и органического типов систем управления
| Параметр сравнения | Иерархический тип | Органический тип |
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
Разновидностями органического типа систем являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Проектные системы формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование системы, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей[5].
Матричная система представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.
Масштабы применения матричных систем в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.
Рис. 4. Матричная система управления
В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные системы были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргсистемы «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.