Среди рабочих специальностей наибольший процент работников с соответствующим образованием имеют сельскохозяйственные рабочие. Среди них и большой процент работников, повышающих свою квалификацию на курсах переподготовки.
Однако необходимо также рассмотреть и усовершенствовать программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров. Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и также проходить необходимое обучение.
Формирование кадрового резерва
В процессе изучения формирование кадрового резерва, мы пришли к выводу, что долгосрочного планирования кадров в ЗАО «Марийское» не происходит.
Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники заполнения вакансий.
Также отсутствуют организационно-методические документы (положение о кадровом резерве, приказы и т.п.); не определены подразделения и должностные лица, выполняющие эти функции.
Основной формой подготовки резерва кадров в ЗАО «Марийское» является обучение специалистов непосредственно на производстве:
- замещение отсутствующего руководителя на период командировки, болезни, отпуска;
- привлечение к подготовке и участие в работе семинаров, совещаний, к выступлению с докладами перед специалистами предприятия;
- привлечение к разработке предложений по улучшению производственной деятельности предприятия в целом или по отдельным направлениям.
Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности предприятия в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).
Отсутствие кадрового резерва сказывается на работе предприятия, поскольку существует высокая текучесть кадров, а также трудности в найме нужных работников.
Предприятию следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого-либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
Таким образом, можно констатировать, что ЗАО «Марийское» в целом обеспечено квалифицированным персоналом и вряд ли в ближайшее время оно будет испытывать нехватку кадров.
4. Основные направления предприятия по улучшению использования трудовых ресурсов
4.1 Предложения по улучшению использования трудовых ресурсов
Для улучшения использования трудовых ресурсов необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования имеющихся трудовых ресурсов.
Так, необходимо разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени. Особое внимание необходимо уделить:
- упорядочению практики предоставления кратковременных административных отпусков без сохранения содержания, так как эти отпуска нередко даются без серьезных намерений;
- изучению каждого случая нарушений трудовой дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на ее нарушителей;
- тщательному изучению (по листкам нетрудоспособности) характера заболеваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе профилактических мероприятий (например, по улучшению охраны труда и технике безопасности, организации диетического питания и др.), обеспечивающих снижение заболеваемости.
Направления совершенствования управления мотивацией персонала
В последнее время на предприятиях Республики Марий Эл больше внимания стало уделяться организации системы и процесса управления, мотивации персонала. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы работы с кадрами.
Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система мотивации кадров предприятия часто носит формальный характер, изменяется без предварительного анализа потребностей работников, без учета их желаний и требований.
Как показало проведенное исследование, лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за низкой заработной платы.
Кроме того, анализ мотивационной политики в ЗАО «Марийское» выявил следующее моменты:
- оплата труда сотрудников предприятия не зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника;
- мотивация нематериальными стимулами на предприятия развита недостаточно;
- престиж работы на предприятии невысок, отсутствует сильная организационная культура;
- для сотрудников не ведется планирование карьеры;
- хотя имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.
Улучшить ситуацию с текучестью кадров на ЗАО «Марийское» поможет эффективная система подбора и мотивации кадров. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Для снижения текучести кадров в ЗАО «Марийское» могут быть рассмотрены соответствующие предложения, например:
- совершенствовать условия оплаты труда;
- улучшать социальную сферу (предоставлять жилье, устраивать места для отдыха, организация питания на рабочих местах);
- увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения возможных компромиссов;
- проводить в магазинах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, курсы повышения квалификации, эффективности продаж.
Также руководству следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, организацию питания на рабочих местах, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др.
Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рабочей силы. Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на предприятии должна уступить место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности.
Так, система материального стимулирования на ЗАО «Марийское» может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки для начисления заработной платы в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии. Это поможет закреплять кадры на предприятии.
Задача персонала ЗАО «Марийское» — применение стратегии расширения рынка и роста объема производства и реализации продукции. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы произведенной продукции сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно может состоять из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу произведенного продукта сверх нормы.
Однако часть работников не заинтересована в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает, и мотивация к труду через влияние одних членов коллектива на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих детей, сорокалетний возраст — это рубеж, за которым падает восприимчивость к инновациям и динамичным требованиям окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости от результатов работы. Они требуют стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии.
В случае, когда цель по увеличению объема продаж и расширению рынка достигнута или заметно снижается прирост выручки, необходимо пересмотреть систему вознаграждения работников и ввести большее количество показателей для оценки результатов их труда.
Например, в случае недовыполнения или перевыполнения плана для отдела продаж размер премиальных выплат умножается на коэффициент дистрибуции (представленности товара в торговых точках города). Соответственно, если коэффициент дистрибуции меньше единицы, размер премии значительно уменьшается. Таким образом, стимулируется более тщательная работа по размещению наиболее полного ассортимента продукции в наибольшем количестве торговых точек. Величина премии зависит и от представленности товара на полках магазина в соответствии с выработанным фирмой единым стандартом. Это коэффициент мерчендайзинга, отражающий процент торговых точек, в которых были соблюдены стандарты выкладки товара.