Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты. Наиболее распространенные из них:
неудовлетворенность экономическими или социальными условиями найма, включая их юридическое оформление (например, использование в организации «серых схем» оплаты труда);
отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;
факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.);
неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (например, из-за реализуемой работодателем политики поощрения активной внутрифирменной конкуренций между сотрудниками, т. е. «американской модели управления персоналом»);
неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего — из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже — в силу объективной психологической несовместимости);
неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.
Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит, прежде всего, от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеет стабильность бизнеса работодателя, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста).
Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором, снижающим степень кадровой безопасности организации по рассматриваемому направлению, является неэффективность функционирующей в ней системы управления персоналом. Типовыми ее недостатками, провоцирующими недовольство условиями трудовой деятельности, выступают:
кадровая стратегия организации, игнорирующая требования доктрины развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и постоянного улучшения его условий;
ограниченность финансирования работодателем кадрового направления деятельности;
стратегическая ориентация на привлечение менеджеров преимущественно со стороны;
отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение, соответственно механизма планирования профессиональной карьеры большинства квалифицированных сотрудников;
неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными качествами, необходимыми авторитетному лидеры;
неэффективная система экономической мотивации персонал ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически отработанного времени;
отсутствие системы моральной мотивации персонала;
отсутствие или ограниченность применяемых в организации инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент;
ориентация администрации на политику постоянной конфронтации с профсоюзом.
Таким образом, организация противодействия угрозе переманивания персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента (а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и ответственности между инстанциями, отраженного в приведенной табл. 1.
Табл.1. Распределение функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала.
| Инстанция | Функции | Ответственность |
| Собственники и топ-менеджмент | выбор социально-ориентированной кадровой стратегии; выделение необходимых для ее реализации финансовых ресурсов | Общая ответственность за эффективность системы внутрифирменного менеджмента (только со стороны топ-менеджеров) |
| Служба персонала | разработка и практическая реализация эффективной системы управления персоналом;мониторинг ситуации на соответствующем сегменте рынка труда в целях заблаговременного выявления приоритетных объектов переманивания персонала и потенциальных кадровых агрессоров;мониторинг состояния психологического климата в организации;выявление конкретных причин инициативного увольнения сотрудников;организация специального обучения и оперативного консультирования руководителей структурных подразделений | ■ общая ответственность за эффективность системы персонального менеджмента в организации;■ персональная ответственность за противодействие угрозе переманивания сотрудников |
| Служба безопасности | отражение кадровой агрессии; участие в выявлении причин недовольства сотрудников условия ми найма | В рамках установленных функций |
| Руководители структурных подразделений | обеспечение возможности профессионального и карьерного роста для достойных этого сотрудников; реализация прикладных методов материальной и моральной мотивации сотрудников, не дающих им оснований для оправданного недовольства;оперативный мониторинг и коррекция состояния психологического климата в возглавляемом коллективе | Персональная ответственность за состояние психологического климата в возглавляемом коллективе |
Список используемой литературы
1. А.Р. Алавердов «Управление кадровой безопасностью организации», Университетская версия, Маркет ДС, 2008г.
2. www.a-training.ru
3. www.hr-land.com
4. www.kpd.ua
5. www.jobsmarket.ru