2. Отсутствие способности руководить некоторые руководители не в состоянии распределить работу между подчиненными.
3.Отсутствие доверия к подчиненным руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным.
4.Боязнь риска поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5.Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности - параллельно делегированию дополнительных полномочий руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.
Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам.
1.Подчиненный считает удобнее спросить руководителя,
что делать, чем самому решить проблему.
2.Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибок, подчиненный уклоняется от нее.
3.У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4.У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
5.У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6.Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Процесс делегирования полномочий будет эффективен, если:
—подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им;
—сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;
—подчиненный не будет получать «ценных указаний» от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;
—исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей;
«Комплекс угрожаемого авторитета» можно охарактеризовать как сильное, часто глубоко скрытое беспокойство по поводу собственного авторитета у людей, играющих социальную роль лидера и борющихся с этим беспокойством средствами, приносящими вред организации. К числу типичных симптомов относятся следующие.
1. Блокирование информации, вызывающей сомнения в собственном авторитете. Достигается это разными путями, и прежде всего упорным нежеланием замечать отрицательные явления, за которые именно ты несешь ответственность, и преувеличением достижений, которые можно себе приписать.
Блокирование критической информации достигается и путем подбора такого окружения, которое бы всегда восхищалось решениями руководителя и помогло бы их еще глубже обосновать. От людей же критически мыслящих такой «авторитет» избавляется любым способом, исключая тем самым возможность трезвого анализа успехов и неудач своей организации.
2. Стремление избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться собственная некомпетентность. Именно поэтому многие руководители отказываются от услуг экспертов, советов подчиненных, не выносят свои предложения на предварительное широкое обсуждение.
Человек, страдающий «комплексом угрожаемого авторитета», старается вести себя так, чтобы не допустить ни малейших подозрений в том, что он чего-то не знает, может ошибиться, сделать что-то неправильно. «Комплекс угрожаемого авторитета» очень напоминает болезненный нарыв: с ним человеку приходится обращаться очень осторожно, чтобы ни в коем случае не задеть его. Для избежания прикосновений к этому болезненному месту «авторитет» начинает устранять угрожающих ему людей. За этим кроется следующая логика: «Дела руководимой мною организации идут не совсем так, как должны были бы, это правда, но не моя вина. Это вина обстоятельств и людей, с кем мне пришлось работать. А ведь есть люди, желающие свалить все на меня. Это люди с плохими намерениями и плохими характерами, а потому — для блага организации, в которой я играю роль лидера, с ними необходимо расстаться». К тому же на них можно свалить вину за неудачи, ведь сам «авторитет» своей вины не признает.
Пожалуй, правильнее считать «комплекс угрожаемого авторитета» не чертой характера некоторых руководителей, а своеобразной болезнью, которая может появиться у людей, никогда ею прежде не страдавших.
Чтобы лечить болезнь, нужно ее распознать. К сожалению, поставить себе самому диагноз «комплекс угрожаемого авторитета» — дело весьма трудное. Характер «недуга» таков, что он плохо поддается самодиагнозу, а те, кто со стороны его обнаруживают, не реагируют либо используют его для достижения собственных корыстных целей.
Лечить «комплекс угрожаемого авторитета» трудно, и наиболее эффективны профилактические меры, которые должен принять сам руководитель. Чтобы избежать «болезни», ему необходимо создать в коллективе климат здорового критицизма, основанного на деловом, принципиальном анализе ситуации, в которой действует организация.
Термин «здоровый критицизм» затронут не случайно, поскольку не любую критику по отношению к «авторитетам» следует приветствовать. Необходимо помнить, что «авторитеты» — ценное достояние организации, и подрывать их столь же вредно, как и допустить, чтобы они «заболели». Не следует из вышеизложенного делать вывод, что защита «авторитета» — дело недостойное. Недостойны лишь действия, влекущие за собой последствия, опасные и для самого «авторитета», и для возглавляемой им организации.
3. Характеристика организации, исследование применение организационно-административных методов управления в организации
Общество с ограниченной ответственностью «Русфинанс Банк» (Челябинский филиал) является дочерней организацией группы компаний «Сосьете Женераль», которая является одной из ведущих финансовых групп в зоне евро по размерам капитализации. Группа насчитывает более 103,000 сотрудников в мире. Стратегия Группы основана на комбинации органичного роста, стратегических приобретений, новаторства, клиентоориентированного подхода.
В 2006 году финансовая группа «Сосьете Женераль» представлена в России Банком «Сосьете Женераль Восток», банком «Дельта Кредит», «Сожекап», «ALDAutomotive», компанией «Русфинанс» и «Русфинанс Банк»
ООО «Русфинанс Банк» – российский банк со 100% иностранным капиталом группы «Сосьете Женераль», действует на основании российского законодательства (лицензия ЦБ РФ №1792).
Основные направления деятельности ООО «Русфинанс Банк»: потребительское кредитование, автокредитование, кредитные карты, кредит наличными.
Установленная в банке политика обязует сотрудников придерживаться установленных в РФБ стандартов и правил обслуживания клиентов; вся информация, полученная сотрудником в процессе его трудовой деятельности в РФБ, является информацией для служебного пользования. Сотрудник обязан строго соблюдать конфиденциальность информации. Вовремя приходить на работу и не задерживаться на рабочем месте после окончания рабочего времени. Без промедления сообщать руководителю о ситуациях, которые препятствуют выполнению работы. Аккуратно, точно и своевременно вести документацию или вносить информацию в систему. Своим профессиональным поведением поддерживать имидж сотрудника РФБ.
В настоящее время в ООО «Русфинанс Банк», решающее значение имеют экономические методы управления, которые основаны на использовании экономических интересов, подразделяющихся на общественные, коллективные и личные. Но несмотря на это анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности вся система пронизана организационно распорядительной деятельностью.
Организационно-административные методы управления занимают особое место в системе методов управления банка. Все акты управления, применяемые органами управления, принято подразделять на нормативные и индивидуальные. К нормативным документам относят: Положение ЦБ РФ ОТ 28 июня 1998г. № 39-П «О порядке начисления процентов по операциям, связанным с привлечением и размещением денежных средств Банками, и отражения указанных операция по счетам бухгалтерского учета»; Положение ЦБ РФ от 31 августа 1998г. № 54-П «О порядка предоставления (размещения) кредитными организациями денежных средств и их возврата (погашения)»; Методическая инструкция МИ.6.73-01 «Порядок ведения подразделениями клиентской базы физических лиц в ПО Банка»; Методическая инструкция МИ.6.46-01 «Порядок работы с POS – кредитами в ПО Evolan»; Процедура ПР.6.05-02 «Порядок возврата товара». К индивидуальным можно отнести: рекомендации Менеджера по развитию бизнеса, консультации, разъяснения по функциям кредитного эксперта и др.
В коммерческом банке выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.
Опыт ООО «Русфинанс Банк» в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности.
Технология организации самоконтроля видится в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.
Использование организационно-административных методов управления создает благоприятные условия для существования и развития системы, которой управляют, имеет целеустремленное влияние на объект управления. Прямая связь главы и личное влияние подчиненного касается видных особенностей прямого влияния. Однако прямые влияния наконец проводят к укреплению пассивности подчиненных, и иногда и к скрытому неповиновению. Косвенные методы влияния, когда они выполнены посредством утверждения проблемы и создания стимулирующих условий, являются самыми эффективными.