1. Властные полномочия детерминируются исключительно должностью, а не личными характеристиками сотрудника организации. Менеджеры наделяются властными полномочиями в силу их позиции в организационной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те же самые права.
2. Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Властные полномочия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к ее основанию, но повиновение подчиненных основано, прежде всего, на их уверенности в легитимности приказов менеджеров. Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям, в силу того, что приказы исходят извне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу
3. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Должности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем должности на других ее уровнях.
Ответственность — обратная сторона “медали” властных полномочий. Ответственность — это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными “рычагами” руководителя выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и фортуна. Когда властные полномочия менеджера “перевешивают” ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.
Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в командной цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия.
С теорией властных полномочий непосредственно связана концепция делегирования. Делегирование — это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии. Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде. Следует отметить, что процесс делегирования нередко сопряжен со значительными проблемами для менеджеров.
Техника делегирования. Как правило, фиаско направленных на децентрализацию процесса принятия решений усилий высшего менеджмента компаний связано с нежеланием расставаться с полномочия представителей среднего уровня управления. Менеджеры среднего, звена ревностно относятся своим полномочиям по принятию решений и ответственности за выполнения рабочих задач (делегирование создает потенциальную возможность нанесения: ущерба статусу менеджера, негативно отражается на уверенности в собственном высоком профессионализме; возможно, менеджер не желает принимать на себя связанные с ним риски). Кроме того, очень часто делегирование полномочий менеджером среднего звена не предполагает его “расставании” с персональной ответственностью за результаты выполнения рабочих заданий.
Но децентрализация управления позволяет организации получить ряд несомненных преимуществ. Прежде всего, решения принимаются на должном уровне. Сотрудники более низких организационных уровней получают дополнительную мотивацию к труду, у них появляется возможность и потребность в развитии навыков самостоятельного принятия решений. Основная проблема руководства организации заключается в преодолении барьеров на путях делегирования, что позволяет воспользоваться сопряженными с ним выгодами. Следование приведенным рекомендациям поможет каждому менеджеру добиться повышения эффективности делегирования:
1. Делегируйте рабочую задачу в полном объеме. Менеджер должен делегировать сотруднику рабочую задачу в полном объеме, а не разделять полномочия и обязанности по ее выполнению между несколькими подчиненными. При этом повышается, ответственность работника за ее исполнение, он получает дополнительные, стимулы к проявлению инициативы, а менеджер в свою очередь обретает возможность более полно контролировать результаты
2. Правильно выбирайте сотрудников. Подчиненные менеджеру сотрудники, имеют разные способности, в различной степени мотивированы к труду. Выбор менеджера должен основываться на наблюдении за действиями подчиненных (кто из них уже принимал самостоятельные решения, кто демонстрировал стремление к принятию, на себя ответственности).
3. Добивайтесь баланса властных полномочий, а ответственности. Делегирование не имеет ничего общего с простым назначением новых задач. Нередко менеджеры стремятся к возложению на подчиненных ответственности, не подкрепленной правом принятие решений. Ответственность за выполнение, задачи неразрывна с полномочиями сотрудников на принятие решений относительно наиболее эффективных методов решения рабочих заданий.
4. Обеспечьте все необходимые инструкции. Успешное делегирование предполагает получение сотрудником информации о том, что, когда, где, почему, кто и как. Подчиненный должен четко и ясно отобразить и ясно осознать свою задачу и ожидаемые результаты. Возможно, следует специально записать условия передачи полномочий.
5. Устойчивая обратная связь. Коммутативные каналы призваны гарантировать подчиненным возможность получения ответов на возникающие вопросы, советов. Не следует злоупотреблять контролем. Открытые коммутативные линии повышают степень доверия менеджеров к подчиненным, и наоборот.
6. Оценка и вознаграждение. Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных. Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия. Если они отвечают ожидаемым показателям, менеджер должен вознаградить работников.
Позитивное делегирование-основной метод децентрализации управления в организации.
1.1.3 Линейные и вспомогательные властные полномочия
Как правило, в организациях наблюдаются существенные различия между линейными и властными вспомогательными полномочиями, определяемые местом менеджера в организационной структуре (линейный или вспомогательный отдел) Линейные отделы выполняют задачи, непосредственно связанные с основной целью и миссии организации, в производственных организациях к ним относятся отделы по производству и реализации товаров. Вспомогательные отделы включают всех тех, кто обеспечивает оказание специализированных услуг линейным отделам компании (отделы стратегического планирования, трудовых отношений, исследований, бухгалтерия, отдел человеческих ресурсов).
Властные линейные полномочия означают, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных. Круг властных вспомогательных полномочий более узок и предполагает право давать советы, рекомендации и консультации в области компетенции персонала, носит, скорее, коммуникативный характер, когда специалисты высказывают свои предложения в технических областях. Например, финансовый отдел производственной фирмы должен обладать властными вспомогательными полномочиями, используемыми для координации действий с линейными отделами.
1.1.4 Норма управляемости
Норма управляемости (норма контроля) определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных менеджеру. Данная характеристика структуры определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В соответствии с традиционными воззрениями теории организационного строительства норма управляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера. Сегодня во многих организациях она составляет 30-40 сотрудников. Проведенные в фирмах исследования позволили сделать вывод, что диапазон нормы управляемости весьма широк и определяется несколькими факторами. В общем случае, если менеджер постоянно тесно взаимодействует с подчиненными, норма управляемости невелика, в тех случаях, когда необходимость в непосредственных связях отсутствует, норма может быть увеличена. К факторам, воздействующим на увеличение нормы управляемости, относятся:
1. Стабильный, рутинный характер выполняемых подчиненными заданий.
2. Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий.
3. Все подчиненные находятся в одном помещении.
4. Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен.
5. Выполнение рабочих заданий регламентируется правилами и процедурами.
6. Менеджер имеет доступ к системам поддержки и решению кадровых вопросов.
7. Отсутствует острая необходимость в осуществлении не связанных с непосредственным управлением персоналом функций (координации действий с другими отделами или планировании).
8. Индивидуальные предпочтения и стиль руководства менеджера адекватен высокой норме управляемости.
1.1.5 Централизация и децентрализация
Понятия централизация и децентрализация относят к иерархическим уровням управления. Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. При децентрализации властные полномочия по принятию решений смещаются в направлениях нижних уровней организации. Оптимальный уровень принятия решений может быть выбран по результатам проводимых в организации экспериментов.