1. разделяемая членами организации система оценок и представлений, позволяющая получить представление о ситуации;
2. набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных;
3. совокупность базовых представлений, которые данная группа изобрела, обнаружила или достигла каким-либо другим способом в результате попыток адаптироваться к внешней среде или решать задачи, связанные с обеспечением внутренней интеграции, которые достаточно хорошо "сработали" в определенной ситуации, чтобы быть признанными этой группой целесообразными, и, следовательно, достойными передачи их новым членам данной группы, как правильный способ восприятия и осмысления действительности и как правильный путь решения подобных проблем ;
4. набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, которые направляют поведение членов данной организации;
5. разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое; целостная система, существующая для придания смысла, как результату, так и процессу деятельности, создания форм взаимодействия и его осуществления, постоянно создаваемая и воссоздаваемая через это взаимодействие; базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте;
6. ценности и представления, которые определяют содержание отношений организации с окружающей средой.
Но позвольте привести определение организационной культуры, которое, на наш взгляд, лучше всего отражает специфику данного явления в организации. Итак, организационная культура - это социально-экономическое пространство компании, в котором осуществляется трудовая жизнедеятельность работников на основе общих идей, ценностей, норм и других элементов культуры, причем это явление многослойное, о чем более подробно будет рассказано далее.
В целом концепции организационной культуры, с известной долей условности, можно разделить на две большие группы.
1. Рассматривающие ОК как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать "рационально-прагматическим".
2. Трактующие ОК как обозначение самой сути организации. (Это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является). Этот подход чаще всего ассоциируется с "феноменологической моделью организации". Такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование ОК.
Представители первого направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питере, Р. Уоттермен) рассматривают организационную культуру в качестве одной из переменных, выступающих регулятором поведения работника в организации, наряду с другими (например, такими, как формальная или неформальная структура, технология). Формирование культуры связывается по преимуществу с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния среды.
Несмотря на разнообразие версий, представленных в рамках первого подхода, общей его отличительной чертой является то, что ОК рассматривается,
- во-первых, как фактор, который может быть использован руководством для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников, повышения их производительности и мотивации;
- во-вторых, формирование ОК рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем, в той или иной степени, управляемых, В основе версии этого подхода лежат базовые положения, разработанные Е. Шейном. По его мнению, организационная культура представляет собой не набор частных представлений, позволяющих индивидам интерпретировать ситуацию и побуждающих их соответственно действовать, а поведение может быть лишь проявлением культуры, но не составляет ее содержания. В центре внимания оказывается при этом процесс формирования организационных ценностей.
По Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как формально-иерархическая структура организации, система лидерства, технология, устойчивые способы отношений со средой, поведение членов организации. Все эти проявления организационной культуры в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания. Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа - уровне организационных ценностей.
В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения и описания Шейн предлагает проведение глубинных интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д. Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации или же поощряются ее руководством. Но культура определяется не декларируемыми ценностями, а, как правило, неосознанными "базовыми представлениями", которые составляют третий уровень организационной культуры. Эти базовые представления определяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они думают, делают и чувствуют. Особенностью этих базовых представлений является их "априорность", ультимативность.
Ключевую роль здесь играет организационное ядро. Руководители организации, поддерживая те или иные ценности, еще не принимаемые как "сами собой разумеющиеся" в течение более или менее длительного времени, обладающие наибольшей мотивирующей силой.
Другой, во многом альтернативный, взгляд на природу и функции ОК создан в рамках феноменологического подхода в теории организаций. Сторонники последнего трактуют ОК как сущность организации, а не ее атрибут; они не рассматривают ОК как фактор, прямо программирующий поведение индивида в организации, но скорее как фактор, обеспечивающий условие конвенционально согласованного восприятия реальности и согласованного группового поведения людей. Для подхода характерно рассмотрение поведенческих актов как первичных по отношению к их осмыслению. Интерпретация последних и есть одна из важнейших функций ОК. В вопросе об источнике формирования ОК представители данного подхода сочетают экзогенную (макрокультурное происхождение) и эндогенную логику ее формирования.
Прямое управление организационной культурой поэтому невозможно. Трансформация организационной культуры - длительный процесс, влияние на который всегда носит опосредованный характер и требует от руководства организации достаточно глубокой рефлексии по поводу особенностей своей организации, ее истории.
Теперь, располагая полным представлением об этих двух понятиях - организационном климате и организационной культуре, можно провести их сопоставление.
1. Первая точка зрения касается того, что климат - это часть культуры, входящая в ее состав на уровне ценностей, целей, установок, норм поведения и т.д. В этом подходе можно говорить о максимальном приближении этих понятий. Климат здесь выступает как второстепенная формация и не может противоречить типу организационной культуры. С этой точки зрения можно говорить о неразрывной связи этих понятий, которая наиболее полно нашла отражение в классификации организационных климатов, хотя по сути дела - это классификация культур, т.к. характеризует в большей степени отношение организации к своим работникам, устанавливаемую систему ценностей и стилей поведения, а не социально-психологическое состояние коллектива в организации.
Личностно-пассивный климат, когда работник ощущает со стороны организации заботливое отношение к нему как к личности, но низкую требовательность. Основное правило жизни в таких коллективах - ничего не менять, никого не задеть, "не высовываться".
При безлично-пассивном климате организационный контроль также не обременяет работника. Коллектив распадается на множество подразделений, каждое из которых живет своей жизнью. Личность работника администрацию не интересует. Даже если кто-то начинает активно работать, его не замечают.
Напротив, при безлично-активном климате работнику предоставляются ощутимые стимулы, но предъявляются жесткие требования. Роли здесь строго определены, и остается немного возможностей проявить индивидуальность. Более того, рядовой сотрудник даже не знает, откуда исходят касающиеся его решения. О работнике судят "издали".
Личностно-активный климат отличается заботой о развитии личности работника, о его успехах и самореализации. Однако привилегии достаются лишь тем, чьи способности и деятельность соответствуют целям организации.
2. Второй подход основан на точке зрения, что климат представляет собой специфическую форму субкультуры для каждого отдельно взятого подразделения, отдела, коллектива, стихийно формирующуюся в процессе взаимодействия коллег в этом же отделе (иногда даже независимо от политики руководства - непринятие людьми друг друга, не сошлись характерами); сотрудников разных отделов одного уровня (соприкосновение мировоззрений, восприятий отделов по отношению друг к другу) и сотрудников и руководства организации в целом (здесь уже идет непосредственная реакция людей на решения менеджмента и создаваемую им культуру и тип поведения). Здесь можно говорить о том, что климат развивается практически независимо от культуры, только ее отдельные проявления влияют на его состояние.
Иногда (очень редко) можно наблюдать интересный феномен, когда в организации с напряженным климатом в общем или жесткой бюрократической структурой существует в отдельно взятом подразделении или отделе весьма благоприятный климат, который практически не зависит от негативной направленности всей организации, - это своего рода оазис взаимопонимания, помощи, доверия, уважения и единства. (Примером такого феномена может служить отдел налоговой инспекции, в котором я работаю, здесь типичная бюрократическая структура и организационная культура также иерархическая, но в нашем отделе люди подобрались так, что они гармонично дополняют и понимают друг друга, что благотворно влияет на производительность труда, несмотря на далеко не самую высокую заработную плату и отсутствие какой-либо системы мотивации). Этот феномен подлежит более детальному исследованию и является темой уже для другой статьи.