При этом можно выделить линейно-функциональную схему построения предприятия, согласно которой предприятие разбивается на подразделения, занятые выпуском продукции, и функциональные службы, в состав которых входят отделы маркетинга, бухгалтерского учета, управления финансами, экономического планирования и управления персоналом. Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. [11,стр.75-78]
В ХХ в. большое распространение в развитых странах получила дивизиональная организационная структура предприятий. При этой системе все предприятия подразделяются на дивизионы либо по видам товаров и услуг, либо по группам клиентов, либо по регионам. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления. Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.[9,стр.55-56]
Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.
С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.
В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.
Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.
Матричная структура выступает как симбиоз попроектной и линейно-функциональной структур. В этом случае "команда" проекта дополняется специалистами из центральных функциональных служб. Матричные структуры широко используются в химической промышленности, банковском деле, здравоохранении.
В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.
Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.[7,стр.22-26]
Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.
Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.
Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:
масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
характер производства (массовый, серийный, единичный);
сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
квалификация работников.
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:
соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
единство структуры и функции управления;
первичность функции и вторичность органа управления;
рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.
При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.
Вывод: Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и конкретном конечном потребителе. Для того, чтобы контролировать свое предприятие, акционеры и высшее руководство компании должны создать организационную структуру, которая обеспечила бы подотчетность руководителей и их ответственность за результатыработы. Необходимо разработать штатное расписание, для оформления структуры штатного состава и штатной численности организации, что и будет рассмотрено в следующей главе.[9,стр.90-96]
Глава II. Штат и штатное расписание предприятия
2.1 Штатное расписание
Структура и штатная численность предприятия закрепляется в документе, в котором содержится перечень структурных подразделений в порядке их важностей для жизнедеятельности предприятия. Этот документ не имеет унифицированной формы, утверждается приказом руководителя предприятия или уполномоченным лицом в письменной форме.
Внутри структурных подразделений приводится список должностей в порядке субординации с указанием в отдельной графе количество штатных единиц по каждой должности, этот документ служит основным для составления штатного расписания.
Штатное расписание – основной документ, который применяется для оформления структуры штатного состава и штатной численности организации в соответствии с учредительным документом (уставом или положением).
Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, о должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Именно этот документ дает руководителю право на укомплектование организации и ее структурных подразделений работниками.[12,стр.5-8]
На основе штатного расписания кадровая служба ведет подбор на вакантные должности, формирует резерв и организует повышение квалификации.
В организациях всех форм собственности применяются унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты в том числе форма Т3 «штатное расписание»