¾ безперебійне забезпечення підприємства необхідними засобами виробництва;
¾ оптимізацію господарських зв’язків між підприємством та постачальником;
¾ створення економічно обґрунтованих матеріальних запасів та маневрування матеріальними ресурсами;
¾ застосовування прогресивних шляхів та засобів транспортування вантажів з метою прискорення та здешевлення процесу обміну;
¾ раціональне і економічне використання засобів виробництва у виробництві;
¾ зменшення витрат щодо матеріально-технічного забезпечення підприємства.
Ефективне використання моделей залежного матеріально-технічного забезпечення вимагає від операційного менеджера знання:
— виробничого графіка (що повинно бути зроблено і коли);
— специфікації чи відомості використовуваних матеріалів (компонентів, з яких виробляють продукт);
— наявність матеріалів на складі (що на складі є);
— матеріали в заявках (що замовлено);
— час виготовлення (скільки його потрібно для виготовлення компонентів і виробу в цілому).
Управління матеріально-технічним забезпеченням операційної системи здійснюється в необхідності використання різного матеріально-технічного обладнання, без якого неможливо здійснювати операційний процес по виробництву продукції. В управлінні матеріально-технічним господарством тісно переплітаються технічні і економічні елементи, елементи стратегічного прогнозування у визначенні потреб стандартних універсально-нормативних інструментів, виготовлених на спеціалізованих підприємствах і призначених для виготовлення того чи іншого виробу. Менеджер управління матеріально-технічним господарством розробляє стратегічну систему прогнозного забезпечення необхідними матеріально-технічним оснащенням та інструментами, які необхідні для нормального функціонування операційної системи підприємства.
Управління енергетичним забезпеченням операційної системи підприємства базується на використанні усіх видів енергоресурсів, які є носіями різних видів енергії (електричної енергії, твердого, рідинного та газоподібного палива і іншої), які забезпечують різні можливості функціонування операційної системи підприємства. Управлінська структура енергетичного забезпечення операційної системи підприємства може мати п’ять складових частин: енергосилову службу (підстанції, електростанції і інше); теплову службу (тепломережі, котельні і інше ); газопостачальну службу (станції постачання киснем, газом і інше); службу зв’язку (пожарна сигналізація, АТС і інше); енергоремонтні служби, що виконують різні ремонти електро-енергетичного обладнання.
Управління транспортним забезпеченням операційної системи підприємства поєднує усі матеріальні потоки операційної системи і без транспортного забезпечення операційна система працювати не може. Управління транспортним обслуговуванням здійснює служба транспортного забезпечення підприємства, яка здійснює внутрішній і зовнішній вантажооборот. Менеджер транспортного забезпечення розробляє стратегічний прогноз вантажопотоку і стратегічний план удосконалення управління транспортним забезпеченням і підвищення ефективності роботи транспортного господарства підприємства.
Основні завдання управління складським господарством в менеджменті операційної системи базуються на виконанні функції ефективного зберігання основних та допоміжних матеріалів. За ступенем користування склади поділяються на індивідуального (зберігають продукцію одного підприємства) і колективного користування (оренда фізичних та юридичних осіб). За розміром склади бувають від невеликих приміщень (декілька сотень квадратних метрів) до складів-гігантів (сотні тисяч квадратних метрів). Менеджер складського господарства операційної системи здійснює стратегічне прогнозування діяльності складським господарством і удосконалення ефективної його діяльності.
У спрощеному вигляді процедура планування матеріально-технічного забезпечення працює таким чином. Основний план виробництва зіставляється із специфікаціями матеріалів, на базі чого складається графік замовлень на необхідні матеріали і визначаються дані попиту для агрегатного планування. Планування потреб в матеріалах (компонентах), як правило, проводиться за допомогою програмного забезпечення на комп’ютерах. Ціль такого планування — вчасно забезпечити матеріалами виробництво товарів відповідно до плану за мінімальних витрат на компоненти (матеріали). Система планування є дуже складною і в теорії покликана скоротити розміри запасів до мінімального значення.
Існуючі системи, які використовуються для управління запасами у виробництві, повинні були б скоротити запаси, але на практиці це буває рідко. За такими підходами часто стоїть бажання підвищити завантаження обладнання і тим самим знизити собівартість продукції. Але в результаті витрати на зберігання виростають настільки, що собівартість, навпаки, зростає, а здатність до реагування, викликана інертністю системи, може призвести до втрати конкурентних переваг. До 1950-х років у розвинутих країнах попит значно перевищував пропозицію, тому запаси обходились досить дешево, але з тих пір позиції змінилися. В Японії післявоєнні підприємства не могли дозволити собі ні запаси, ні технології. Результатом став абсолютно прагматичний підхід, який отримав назву ”точно-вчасно” (Т-В). Існують розбіжності щодо того, чи являється техніка Т-В системою матеріального постачання, чи системою календарного планування, чи виробничою філософією. Але цю техніку цілком ефективно використовують в усіх перелічених сферах. Сам підхід виник після війни на заводах „Тойота”. Ціль системи Т-В — неперервне виробництво (або обслуговування) з мінімальними витратами. Система Т-В передбачає зменшення розміру партії, зменшення заділів, практичну ліквідацію незавершеного виробництва, зведення до мінімуму обсягів запасів.
У компанії „Тойота” методи, які використовуються для пристосування виробництва до постійних змін попиту, називаються вирівнюванням виробництва. Замість того, щоб виробляти єдиний вид продукції великими партіями, виробляється широкий спектр модифікованої продукції у відповідності з вимогами споживачів. Тому виробництво відповідає вимогам сьогоднішнього дня, а складські запаси зведені до мінімуму. Вданому методі виділяють дві стадії. На першій проводять пристосування виробництва до місячного попиту, а на другій — пристосування до щоденних коливань попиту протягом місяця. Проводячи оперативне планування виробництва основну роль відіграє система „Канбан” (картка), з допомогою якої функціонує система „витягування” комплектуючих з попередніх операцій. Система „Канбан” є інформаційною системою, яка дозволяє здійснити виробництво необхідної продукції в потрібній кількості і в потрібний час на кожному етапі виробництва як на заводах фірми, так і на заводах фірм-постачальників.
До переваг даної системи також слід віднести високу якість продукції. Система не допускає передачу браку на наступні технологічні операції. За якість відповідають безпосередні виконавці, які в разі появи браку самостійно його виявляють і усувають. Тому на японських заводах значно менше контролерів, ніж на інших.
Завдання будь-якої операції — зробити ресурси продуктивними.
Продуктивність — це комплексна характеристика діяльності організації, яка включає всі зусилля, що вкладаються підприємством у виробництво. Продуктивність підприємства означає баланс між всіма факторами виробництва, який дає максимальне виробництво продукції при мінімальних затратах. Продуктивність — це ринкова вартість виходів, поділена на ринкову вартість входів.
Чейз визначив продуктивність як співвідношення дієвості та економічності організації, або це ж співвідношення цінності для споживача до витрат виробника.
Єдиної методики оцінки продуктивності організації, а отже, діяльності її операційних менеджерів не існує, але є різні метоли ви значення продуктивності.
Одним з основних показників, від яких залежить продуктивність організації, є конкурентноздатність. Конкурентноздатність — це виражена компетентність організації, її вміння роботи щось краще від конкурентів.
Інші показники, від яких залежить продуктивність організації, є операційна ефективність та стратегія — дві важливі компоненти для досягнення найкращих результатів, що, зрештою, є головною метою багатьох компаній.
Операційна ефективність (operational effectiveness) означає ведення виробничої діяльності у спосіб, більш ефективний, ніж той, що використовують конкуренти. Операційна ефективність включає продуктивність, однак не обмежується нею. Про операційну ефективність можна говорити, коли компанія, скажімо, ефективніше використовує свої ресурси, зменшує відсоток браку або частіше викидає на ринок новинки. І навпаки, стратегічне позиціонування (strategic positioning) означає ведення виробничої діяльності, відмінної від тієї, яку використовують конкуренти, або ведення подібної виробничої діяльності у принципово інший спосіб.
Відмінності в операційній ефективності компаній є дуже глибокими. Деякі компанії можуть використовувати свої ресурси ефективніше, ніж інші, оскільки не роблять зайвих операцій, деякі вдаються до прогресивніших технологій, краще мотивують своїх працівників чи оптимізують окремі ланки виробничого процесу. Такі відмінності в операційній діяльності є чи не основною причиною відмінностей у рентабельності компаній-конкурентів, тому що вони безпосередньо впливають на рівень витрат, а відтак визначають рівень рентабельності.
Постійне покращення операційної діяльності є необхідним для досягнення вищої рентабельності. Однак це не завжди є достатнім. Приклади компаній, що успішно конкурували, засновуючись на операційній ефективності впродовж тривалого часу і залишаючись попереду своїх конкурентів, є нечисленними. Це пояснюється тим, що конкуренти можуть досить швидко копіювати управлінські техніки, нові технології, перебирати вдосконалені фактори виробництва та прогресивні прийоми задоволення споживчих потреб. Найзагальніші рішення — ті, які можуть бути використані в ординарних ситуаціях — копіюються найшвидше. Процес копіювання новітніх операційних технік прискорюють радники-консультанти.