Операционный менеджмент (планирование, управление запасами, управление проектами) (стр. 3 из 10)

Процесс перехода от агрегатного плана к более детальному называется дезагрегированием. Дезагрегирование находит свое выражение в плане производства мастера (ППМ). Планирование потребности в материалах и заготовках отражает следующие особенности:

1) размеры, время изготовления и количество отдельных изготавливаемых наименований деталей;

2) размеры и время производства или покупки компонент;

3) последовательность индивидуальных заказов или работ;

4) краткосрочное размещение ресурсов для выполнения индивидуальных операций.

Описание агрегатного планирования в сервисе и иерархических системах планирования

Сервис следует тем же восьми чистым стратегиям, которые перечислены в табл. 1, включая комбинирование их, чтобы быть в состоянии встретить изменяющийся спрос. В действительности, в некоторых фирмах, таких как банки, перевозки и рестораны быстрого при готовления пищи, агрегатное планирование осуществляется значительно легче, чем в производящих отраслях.

Подходы к агрегатному планированию различаются по типам предлагаемого сервиса.

Рассмотрим четыре сервисных сценария.

1. Пример ресторанного сервиса. Агрегатное планирование в случае бизнеса, занятого производством продуктов в больших количествах, который свойствен ресторанам, направлен: 1) на сглаживание скорости производства; 2) на определение численности производственного и обслуживающего персонала, который необходимо нанять; 3) на попытку удовлетворять спрос постоянным поддержанием в рабочем состоянии оборудования и нанятого производственного персонала. Обычный подход требует сознания запасов в периоды спада и расходования запасов в пиковые периоды.

Это совпадает с промышленным производством, где традиционные методы агрегатного планирования могут быть использованы при планировании материального сервиса в больших объемах. Небольшие различия, которые должны быть упомянуты в планировании этого сервиса,— в том, что запасы продуктов являются скоропортящимися. К тому же, время, необходимое для приготовления пищи, может быть во много раз меньше, чем для производства промышленных товаров. Например, в ресторанах быстрого приготовления пищи промежуток времени между спадом и пиком спроса может быть измерен несколькими часами, и продукт может складироваться в пределах 10 минут.

2. Пример разнообразного мелкого сервиса. Большинство «разнообразного» сервиса, такого как финансовый; ремонтный; транспортный сервис; сервис в области коммуникаций: восстановления сил и укрепления здоровья; развлечений, осуществляется в громадных объемах, но трудноизмерим. Агрегатное планирование для такого сервиса основывается принципиально на планировании потребности в человеческих ресурсах и управлении спросом. Выигрыш от планирования достигается сглаживанием пиков спроса и разработкой методов наиболее полного использования трудовых ресурсов в периоды прогнозируемого падения спроса.

3. Пример специализированных национальных сервисных сетей. Вопросы агрегатного планирования встают по мере развития небольших национальных сервисных сетей, удовлетворяющих различного вида потребности. Это, например, пункты быстрого приготовления пищи, центры копирования фото- и печатной продукции, сеть компьютерного обслуживания и др. Для каждого направления развития подобного бизнеса необходимо агрегатное планирование. Важным компонентом агрегатного планирования для сервисной цепочки являются централизованные закупки, которые имеют много преимуществ. Выходные услуги также могут планироваться, когда на спрос оказывает воздействие реклама. Этот подход перспективен потому, что снижает затраты на рекламу и помогает поддерживать поток денежных поступлении на разобщенных предприятиях сервиса, входящих в определенную сервисную цепочку.

4. Пример авиалиний. Последний пример сервисного бизнеса может быть взят из сферы воздушного транспорта. Обратимся к авиалинии, которая имеет свою штаб-квартиру в Нью-Йорке, два центра управления в таких городах, как Атланта и Даллас, и 150 офисов в аэропортах по всей стране. Агрегатное планирование состоит из расписании и таблиц следующего содержания:

число полетов прибытия и отправления в каждом центре управления;

число полетов по всем направлениям;

число пассажиров, которых необходимо обслужить на всех полетах;

численность летного персонала и наземного персонала, необходимого для каждого центра и аэропорта.

Это, очевидно, сложнее, чем агрегатное планирование для отдельной точки обслуживания или некоторого числа независимых точек обслуживания. Для того, чтобы увеличить выручку или загрузку, необходимо сосредоточить внимание на определении дополнительных посадочных мест, размешенных в разных классах. Такое направление, связанное с увеличением емкостей размещения пассажиров и грузов, называется загрузочный менеджмент.

Иерархические системы планирования.Агрегатное планирование и дезагрегирование являются достаточно сложными задачами принятия решений. Математические и эвристические модели, в которых осуществляется попытка включить все стороны проблем, становятся слишком сложными, чтобы ими пользовались менеджеры.

Иерархические системы планирования представляют подход разделения процедуры принятия решений на части, соответствующие традиционным шагам процедуры принятия решений, используемой менеджерами. Предполагается, что высший уровень менеджеров разрабатывает стратегические решения, например, сколько моделей автомобилей должен производить каждый из заводов компании. Они не должны решать вопрос о типоразмерах и количествах каждой выпускаемой модели на каждом из заводов. Это относится к уровню тактических решений, которые принимаются заводскими менеджерами среднего уровня. Заводской менеджер должен решить вопрос, сколько произвести и продать, сколько сохранить на складе готовой продукции (сезонный спрос) и сколько рабочих нанять или уволить. Операционное принятие решений осуществляется на производственном уровне начальниками цехов, которые определяют детальное планирование и производство. Этот иерархический подход, который должен включать и обратную связь, можно и не обеспечить оптимальное решение, но он позволяет лучше и более своевременно управлятьпроизводственным процессом, чем при помощи оптимизации формализованными методами действия сложной динамической системы.

Рис. Иерархическим процесс планирования

Литература:

Козловский В.А. и др.

Производственный и операционный менеджмент.

Учебник – СПб: «Специальная Литература», 1998. с. 157

2. Управление запасами

Дать определение системам управления запасами

Операционные менеджеры основали системы для управления запасами. Здесь мы рассмотрим две составляющие таких систем:

1) классификацию запасов, измеряемых в единицах запасов (АВС-анализ);

2) умение поддерживать точные записи о запасах.

АВС-анализы. АВС-анализы подразделяют запасы в виде заделов на три классификационные группы на основе годовой стоимости их в долларах. АВС-анализ есть приложение из области запасов к тому, что известно как «Парето-принцип». Парето-подход указывает на то, что имеется критическое меньшинство и тривиальное большинство. Идея состоит в том, чтобы сконцентрировать ресурсы на критическом меньшинстве переменных, оставляя без внимания тривиальное большинство. Определяя годовой объем в долларах для АВС-анализа, мы измеряем годовой спрос каждой единицы наименований запаса и умножаем его на цену единицы.

Класс А единиц наименований — это тот, на который приходится высокий годовой объем. Эти единицы могут представить только около 15% общего объема единиц запаса, но они представляют 70—80% от общей стоимости запасов.

Класс В единиц — это запас единиц, на который приходится средняя величина годового объема в долларах. Эти наименования могут представить около З0% от общею числа наименований и 15—25% общего объема в долларах.

Остальные с низким объемом затрат в долларах на год образуют класс С. Они представляют 5% от годового объема затрат в долларах. но около 55%- названий от общего числа.

Графически запасы многих организации могут быть представлены графиком вида, изображенного на рис. 1.

Вариант использования АВС-анализа показан на примере 1.

Рис. 1. График АВС-анализа

Точность записей учета. Хорошая политика запасов мало что стоит, если служба менеджмента не знает, какими запасами владеет. Точность ведения учета является действенной составляющей производственной системы и системы движения запасов. Точные записи позволяют организациям уйти от состояния знаний «часть от всего» при управлении запасами и фокусировать внимание только на тех наименованиях ингредиентов, которые действительно наиболее необходимы. Только когда организация может точно определить, сколько она имеет в наличии, она сможет принять достаточно обоснованные решения относительно заказов, планирования и перевозок.

Чтобы гарантировать точность, записи поступлений и расходовании должны быть так же надежны, как и сохранность на складах и в кладовых. Хорошо организованные склады должны иметь контролируемые подходы, хорошие условия хранения и площади, позволяющие содержать фиксированные количества запасов. Емкости (поддоны), места на стеллажах (полках) и секции должны быть точно промаркированы.

Цикл расчета (инвентаризация). Даже если организация делает существенные усилия по созданию системы точных записей движения запасов, эти записи должны подтверждаться инвентаризацией или системой аудиторских проверок. Такие аудиторские проверки называются циклами расчета. Исторически многие фирмы держат годовые физические запасы. Это часто означает изъятие необходимою оборудования н использование низкоквалифицированного персонала, подсчитывающего материалы и единицы хранения обычным способом. Тогда как записи запасов, как уже говорилось, должны подтверждаться результатами инвентаризации. Циклы расчетов опираются на классификацию запасов, полученную в результате АВС-анализа. В результате процедуры цикла расчетов (инвентаризации) подсчитываются единицы наименований, сравниваются с данными текущего учета, которые подтверждаются или нет, а установленные неточности периодически документируются. Причины неточностей затем анализируются, и соответствующая корректировка вводится в учетные данные на основе принятой классификации. Наименования единиц группы А подвергаются проверке чаще всего, возможно один раз в месяц; наименования В-группы будут просматриваться и просчитываться менее часто, возможно раз в квартал; единицы наименований группы С проверяются каждые шесть месяцев.