Оперативно-тактичні плани та бюджети як інструменти реалізації стратегічних планів і програм (стр. 6 из 7)

Якщо звернутися до факту, то за даними річного звіту за 2005 рік (див. додатки) залишок на кінець 2004 року всього активів складав 40872,28 грн., і в тому числі продуктивних активів 24712,65 грн. Тобто, за даними бізнес-плану, планувалося збільшити продуктивні активи в 4 рази за рік. Однак данні на 31.12.01 свідчать про те, що загальна сума позичок за рік збільшилася майже в 6 разів і сума продуктивних активів склала 167259,18 грн. А це більш ніж у 1,5 рази більше ніж прогнозувалося. Це свідчить про розгортання ефективної маркетингової політики, компетентності працівників.

У звіті також приведені данні по доходах, отриманих за 2005 рік, та понесених витратах.

До складу доходів відносяться доходи від процентів за позички, від коштів на депозитних банківських рахунках.

До витрат відносять:

1 Операційні витрати:

- заробітна плата;

- матеріали;

- адміністративні витрати;

- амортизація;

- податок.

2 Фінансові витрати (членські внески).

Прибуток за 2005 рік КС “Мрія” склав 4637,6 грн. Це свідчить про беззбиткову діяльність підприємства.

За даними звіту про Резервний фонд, величина останнього на початок року складала 434 грн.,а на кінець 7622 грн. Це свідчить про обережне ставлення Правління до зовнішньоекономічних умов і бажання захистити спілку від небажаних скрутних становищ.

В звіті про рух готівки спостерігається тенденція щодо збільшення активів.

По фінансовій діяльності таке збільшення становить:

- членських депозитів – на 70058 грн.;

- в частині капіталу – на 6042 грн.

По інвестиційній діяльності збільшення позик відбулося на 86243 грн.

Таким чином, якщо така тенденція буде зберігатися і в наступних планових періодах, при сприятливих економічних і політичних умовах, то намічених цілей на 2005 рік можна буде досягти значно раніше.

Для цього потрібно вдосконалювати маркетингову політику фірми та раціонально розподіляти отримані кошти.

2.3 Форма участі робітників в розробці оперативно-тактичних планів

Розробка оперативно-тактичних планів входить до обов’язків Правління кредитної спілки, яке повинно узгоджувати свої дії по розробці таких планів з Кредитним та Наглядовим комітетами.

Не менше ніж раз на рік Правління разом з комітетами та експертами (яких призначають з числа членів кредитної спілки) проводить стратегічне планування. План стратегічного розвитку, який затверджується на загальних зборах, доводять до кожного члена через інформативний бюлетень, вісник і т.п.

Не пізніше як за місяць перед закінченням поточного фінансового року складають плановий бюджет на майбутній рік. Річний бюджет приймає Правління на розширеному засіданні за участю всіх комітетів, після цього цей документ подають на розгляд загальних зборів і затверджують на цих зборах. Бюджет є основним фінансовим планом кредитної спілки і містить данні про індикативні активи, позички, вклади, відсотки на вклади та позички, оперативні доходи та витрати і т. ін.

Розподіл обов’язків між членами Правління відбуваються на першому після загальних зборів засіданні Правління.

Основний розподіл обов’язків:

Голова Правління:

- відповідає за організацію роботи Правління;

- має право підписувати майнові угоди, чеки, доручення і т. ін.

- без доручення представляє кредитну спілку перед третіми особами.

Заступник – виконує обов’язки Голови на час його відсутності.

Секретар:

- веде протоколи засідань Правління і загальних зборів;

- відповідає за підготовку засідань.

Члени Правління:

- очолюють тимчасові робочі комітети;

- мають постійні обов’язки, пов’язані з їхніми фаховими знаннями.

Засідання правління є повноважним, якщо на ньому присутні більше ніж половина його членів. Рішення вважають прийнятим, якщо за нього проголосували більше ніж половина присутніх на засіданні Правління. В тому разі, якщо за альтернативні варіанти рішення подано однакову кількість голосів, голос Голови Правління є вирішальним.

3 Пропозиції щодо удосконалення процесу планування на підприємстві

Для вдосконалення процесу планування діяльності кредитної спілки “Мрія” необхідно застосувати наступні заходи.

Насамперед, провести оцінку вже розробленої політики діяльності підприємстваза такими головними параметрами:

1. ступінь узгодженості політики із зовнішнім середовищем (у процесі оцінки визначається, на скільки розроблена політика діяльності підприємства відповідає прогнозованому розвиткові країни та змінам кон’юктури товарного та фінансового ринків);

2. рівень внутрішньої збалансованості політики (при цьому визначається, наскільки вона узгоджується із загальною фінансовою стратегією підприємства, наскільки узгоджуються між собою окремі цілі й цільові показники політики діяльності підприємства, наскільки ефективні й узгоджені між собою заходи щодо забезпечення її реалізації);

3. можливість реалізації політики з урахуванням наявного ресурсного потенціалу підприємства (фінансового, іноваційного, кадрового тощо);

4. прийнятність рівня ризиків, пов’язаних із реалізацією політики(поза-як рівень результативності діяльності підприємства тісно пов’язаний із рівнем ризиків, то у процесі оцінки необхідно визначити, наскільки рівень господарських ризиків допустимий до діяльності підприємства з позиції можливого розміру фінансових втрат);

5. очікувані результати реалізації політики (оцінку очікуваних результатів реалізації політики можна визначити за допомогою відповідних індексів, а також оцінки зростання ділової репутації підприємства, поліпшення умов роботи і побуту працівників, підвищення рівня матеріальної та соціальної задоволеності персоналу тощо).

Розроблення політики діяльності піприємства дає змогу вживати ефективних управлінських заходів з усіх головних аспектів формування її рівня та використання у процесі поточного планування.

Вихідними показниками для поточних планів є: цільові показники, розроблені у процесі формування політики діяльності підприємства; заплановані обсяги операційної, інвестиційної і фінансової діяльності підприємства; система розроблених на підприємстві норм і нормативів затрат окремих видів ресурсів; наявна система ставок податкових платежів; дані аналізу діяльності підприємства за минулий період.

Оскільки низка вихідних передумов розроблення поточних планів має імовірнісний характер і розсіювання їхніх параметрів в умовах сучасної економічної нестабільності країни досить високе, поточні плани бажано розробляти у кількох можливих варіантах – “оптимістичному”, “ймовірному”, “песимістичному”.

Процес планування стратегії зустрічає ряд труднощів при його реалізації. Перша та основна трудность – те, що нова стратегія завжди руйнує зв’язки та взаємовідносини, що склалися, в наслідок цього відповідна реакція – протидія нововведенням та порушенню взаємовідносин, що склалися. Друга проблема пов’язана з нестачею об’єктивної інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище. Третя полягає у поки ще нестачі спеціалістів – менеджерів та невисокому рівні їх кваліфікації.

Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці стратегії підприємства використання ефективного прийому – стратегічної сегментації та виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). СЗГ – окремий сигмент зовнішнього оточення, на який організація має або бажає отримати вихід.

КС “Мрія” вже розпочала вивчення таких зон господарювання і в подальшому їй потрібно зусередити свої зусилля на цьому.

Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив та їх оцінки. Вони могуть використовуватися у певній комбінації, в залежності від поставленої задачі. Зручним інструментом для зіставлення різних стратегічних зон господарювання, в яких буде працювати фірма, є розроблена Бостонською консультативною групою (БКГ) спеціальна матриця (див. рис.6). В ній для визначення перспектив розвитку організації передбачається використовувати єдиний показник – рост об’єму попиту. Він задає розмір росту по вертикалі. Розмір по горизонталі задається зіставленням частки ринку, що належить її головному конкуренту.

Матриця БКГ дозволяє фірмі класифікувати кожний вид своєї діяльності по його часткі на ринку відносно основних конкурентів та темпів річного зростання у галузі. Матриця будується на принципі, чим більша частка фірми на ринку, тим нижче пиптомі витрати та більше прибуток в результаті відносної економії від об’ємів виробництва.

Відносна частка на ринку

висока низька

Рисунок 6 – Матриця Бостонської консультативної групи

“Зірки” займають передову позицію в галузі, що швидко розвивається. Вони приносять вагомі прибутки, але одночасно потребують значних об’ємів ресурсів для фінансування росту, а також жорсткого контролю за ціми ресурсами з боку керівництва. Стратегія “Зірки” спрямована на збільшення або підтримку долі на ринку. По мірі зменшення темпів розвитку діяльності “зірка” перетворюється в “дійну корову”.

“Дійна корова” займає домінуюче положення у відносно стабільній галузі. Стратегія “дійної корови” направлена на підтримку суттєвого стану як умога триваліше та здійснення фінансової підтримки видам діяльності, що розвиваються.

“Дика кішка” має слабкий вплив на ринок (невелика частка на ринку) в галузі, що розвивається. Як правило , для неї характерні слабка підтримка покупцями та невизначені конкурентні переваги. Стратегія “дикої кішки” має альтернативи інтенсифікації зусиль організації на даному ринку або вихід з нього.