Оперативно-тактичні плани та бюджети як інструменти реалізації стратегічних планів і програм (стр. 3 из 7)

1.2 Процедура розробки внутрішніх планів підприємства

Сучасні умови господарювання вимагають здійснення управління підприємством на базі стратегічного планування.

Процес стратегічного планування складається із шести взаємозалежних етапів; здійснюється спільно керівництвом фірми і співробітниками маркетингових служб.

Рисунок 1 – Процес стратегічного планування

Формування стратегічних господарських підрозділів (СГП).

СГП - самостійні відділення чи підрозділи, що відповідають за асортиментну групу, чи який-небудь товарний відділ у рамках організації з концентрацією на конкретному ринку і керуючим, наділеного повною відповідальністю за об'єднання усіх функцій в стратегію. СГП - це основні елементи побудови стратегічного плану маркетингу. Кожне з них має наступні загальні характеристики: конкретну орієнтацію; точний цільовий ринок; одного з керівників маркетингу фірми на чолі; контроль над своїми ресурсами; власну стратегію; чітко позначених конкурентів; явну відмітну перевагу.

Встановлення цілей маркетингу.

Кожне СГП в організації повинне встановлювати власні цілі маркетингової діяльності. Вони звичайно визначаються як у кількісних показниках, так і в якісних поняттях.

Дослідження показали, що для фірм, що випускають продукцію виробничого значення, найбільш важливі маркетингові цілі, пов’язані з часткою прибутку, зусиллями торгових агентів, розробкою нової продукції, продажем основним споживачам і політикою ціноутворення; для виробників споживчих товарів – з часткою прибутку, стимулюванням продажів, розробкою нової продукції і політикою ціноутворення, зусиллями торгових агентів і витратами на рекламу; для фірм, що діють в області сервісу, із зусиллями торгових агентів, рекламними темами, що обслуговують споживачів і стимулюванням збуту.

Ситуаційний аналіз.

Визначення маркетингових можливостей і проблем, з якими фірма може зштовхнутися.

Стратегія маркетингу

Визначення того, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне - планування продукції, збут, просування і ціна. Для кожного СГП в організації необхідна окрема стратегія; ці стратегії повинні координуватися. Стратегія повинна бути максимально ясною.

Реалізація тактики.

Тактика являє собою конкретні дії, виконувані з метою реалізації заданої маркетингової стратегії.

Звичайно фірми, що успішно застосовують стратегічне планування, забезпечують осіб, що приймають рішення, необхідною чіткою інформацією; володіють значною відмітною перевагою і турбуються про своїх споживачів; стимулюють керівників використовувати свої здібності і бути адаптивними, а також стимулюють гнучкість і масштабність.

Спостереження за результатами.

Спостереження за результатами включає порівняння планованих показників з реальними досягненнями протягом визначеного періоду часу.

Для цього можна використовувати бюджети, тимчасові графіки, дані збуту й аналіз витрат. Якщо реальне функціонування відстає від планів, то необхідно застосовувати відповідні міри після того, як будуть визначені області, у яких виникають проблеми.

У деяких випадках плани приходиться переглядати через вплив неконтрольованих перемінних на збут і витрати. Деякі далекоглядні компанії розробляють такі плани, що заздалегідь визначають, що потрібно робити у випадку несприятливих обставин.

До етапів планування відносять:

- аналіз стратегічних проблем;

- прогноз майбутніх умов діяльності і визначення задач;

- вибір оптимального варіанта розвитку;

- виконання складених планів, розробка планів, що забезпечують, удосконалювання методів і процедур, мобілізація людських і фінансових ресурсів фірми.

У поняття "планування" входить визначення цілей і шляхів їхнього досягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюється по таких важливих напрямках, як збут, фінанси виробництво і закупівлі. При цьому, звичайно, усі приватні плани тісно взаємозалежні між собою.

Сам процес планування проходить у 4 етапи:

- розробка загальних цілей;

- визначення конкретних, деталізованих цілей на заданий, порівняно короткий період часу (2, 5, 10 років);

- визначення шляхів і засобів їхнього досягнення;

- контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників з фактичними.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності фактичних показників минулого.

Структурна схема планування на підприємстві.

Рисунок 2 - Взаємозв'язок короткострокового і довгострокового планування

Приведені вище види планування дають найкращий ефект, якщо їх використовувати правильно. Будь-яка компанія повинна застосовувати як довгострокове, так і короткострокове планування. Наприклад, при плануванні виробництва продукту як одного з найважливіших елементів ринкової стратегії доцільно застосовувати довгострокове й оперативне планування в сукупності, тому що планування виробництва продукту має свої специфічні риси і визначається поставленою метою, термінами її досягнення, видом товару і так далі.

Процедура розробки плану містить у собі наступні операції (див. схему).

Після завершення розробки планів по окремих галузях виявляються невідповідності - завищені чи занижені показники, - які необхідно усунути. Оскільки плани взаємопов’язані, виникає необхідність внесення відповідного коректування.

Рисунок 3 – Процедура розробки плану

Сальдо дохідної і видаткової частин усіх планів включається в бюджет, тобто в план витрат і доходів, оскільки орієнтиром є збереження ліквідності - платоспроможності підприємства. Звичайно окремі плани складаються тільки за кількісними показниками і лише після їх взаємозв’язку виробляється розрахунок грошових показників.

1.3 Взаємозв’язок між довго - та короткостроковим плануванням

Довгострокове планування, включає середньострокове і короткострокове планування, широко застосовується у світовій практиці.

Довгостроковий план звичайно охоплює трирічний чи п'ятилітній періоди. Він скоріше носить описовий характер і визначає загальну стратегію компанії, оскільки важко вгадати всі можливі розрахунки на такий тривалий термін. Довгостроковий план виробляється керівництвом компанії і містить головні стратегічні цілі підприємства на перспективу.

Основні області довгострокового планування:

- організаційна структура

- виробничі потужності

- капітальні вкладення

- потреби у фінансових засобах

- дослідження і розробки

- частка ринку і так далі.

У цілому робота з об'єктами довгострокового планування здійснюється за наступною схемою (див. рис.4).

Розглянемо деякі з об'єктів довгострокового планування.

* Організаційна структура підприємства.

Організаційна структура підприємства повинна забезпечувати:

- оптимальну рентабельність, тобто вона повинна бути по можливості простою, чіткою і легко доступною для огляду;

- охоплювати по можливості мінімальну кількість проміжних ланок. Командна й інформаційна система не повинна бути громіздкою;

- забезпечувати умови підготовки менеджерів на перспективу.

Проблема вибору організаційної структури керування займає особливе місце. Структура керування може значно відрізнятися в різних компаніях. Виділяються, головним чином, дві структурні системи керування: централізована і децентралізована. При централізованій системі керування всі керуючі по службах зведені разом і підлеглі віце-президенту по керуванню. Подібна система представляє цілком інтегровану і функціональну організацію. Децентралізована система керування представляє керуючим різних підрозділів здійснювати усі функції, що відносяться до їх діяльності. При цьому керуючий кожного підрозділу несе відповідальність за функціонування своєї ділянки перед віце-президентом у даній сфері.

У залежності від розмірів підприємства і його підрозділів ієрархічний ланцюжок керування може представляти:

Рисунок 4 – Об’єкти довгострокового планування

Двуланкову систему: вища адміністрація - заводоуправління;

Триланкову систему: вища адміністрація - адміністрація виробничих відділень - заводоуправління;

Чотириланкову систему: вища адміністрація - адміністрація виробничих груп - адміністрація виробничих відділень - заводоуправління.

* Виробничі потужності.

Для забезпечення ефективного виробництва необхідно правильно спланувати виробничі потужності. Сутність планування виробничих потужностей у довгостроковому періоді складається у визначенні оптимальної кількості одиниць устаткування, необхідного для випуску запланованого обсягу продукції.

* Капітальні вкладення.

Витрати коштів, спрямовані зокрема на відтворення капіталу. Інвестиції реалізуються шляхом кредитування, прямих витрат коштів, покупки цінних паперів.

До капітальних вкладень звичайно відносять:

- доповнення: нові основні засоби, що збільшують виробничі потужності без заміни існуючого устаткування;

- відновлення чи заміна: устаткування, придбане для заміни аналогічних основних засобів, приблизно такої ж потужності;