Эффективность структуры
ЭО.С.У. = ПР/ЗУ,
где ЭО.С.У. – эффективность организационной структуры управления, руб./руб.; ПР – прибыль от реализации продукции, услуг, тыс.руб.; ЗУ – затраты на управление организацией, тыс. руб.
2006 год: ЭО.С.У. = 1 040 534 981/17 856 671 = 58,27 руб./руб.
2007 год: ЭО.С.У. = 1 051 198 416/23 678 150 = 44,39 руб./руб.
ЭО.С.У. = NУ/NСР.СП.,
где NУ – численность управленческого персонала, чел.; NСР.СП. – среднесписочная численность трудящихся, чел.
2006 год: ЭО.С.У. = 528/5678 = 0,09299 чел./чел.
2007 год: ЭО.С.У. = 536/5768 = 0,09293 чел./чел.
Вывод: снижение показателя эффективности структуры на 24 % скорее связано с увеличением затрат на управление организацией, поскольку темп роста управленческих затрат опережает темпы роста прибыли от реализации – прибыль увеличилась на 1 %, а управленческие расходы на 33 %. При этом изменение доли управленческого персонала на 1 трудящегося незначительно.
6. Позиция основных видов продукции на рынке. Матрица БКГ
Используя матрицу Бостонской консультативной группы (США), определяем положение основных видов продукции (услуг), выпускаемых организацией, на рынке. Данная матрица позволяет быстро оценить позицию продукта на рынке и стадию его жизненного цикла.
Таблица 4 - Исходные данные (внутренний рынок)
| Основные виды продукции | Объем реализации в млрд. руб. | Доля рынка, % | ||
| 2006 | 2007 | «Газпром» | «Лукойл» | |
| 1.Газ | 356,1 | 399,5 | 61 | 11 |
| 2.Нефть и газовый конденсат | 434,4 | 529,7 | 29 | 15 |
| 3.Синтетические каучуки | 5,6 | 4,9 | 46 | 34 |
| 4.Шины | 51,2 | 54,3 | 35 | 41 |
| 5.Полиэтилен высокого давления | 12,9 | 14,8 | 32 | 30 |
| 6.Полипропилен | 17,6 | 18,2 | 23 | 31 |
| Итого: | 1021,4 | |||
Таблица 5
| Показатели | Основные виды продукции | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| 1.Относительная доля рынка (ОДР) | 5,54 | 1,93 | 1,35 | 0,85 | 1,07 | 0,74 |
| 2. Рост рынка (РР) | 1,12 | 1,22 | 0,88 | 1,06 | 1,15 | 1,03 |
| 3.Доля продукции в общем объеме, % | 39,1 | 51,9 | 0,5 | 5,3 | 1,4 | 1,8 |
ОДР = доля рынка предприятия/доля рынка конкурента;
РР = выручка в текущем периоде/выручка в базисном периоде;
Вывод:
«Звезды». К ним относится газ, который необходимо оберегать и наращивать объемы продаж.
Среди представленных видов продукции нет таких («коровы»), по отношению к которой необходимо было бы контролировать прибыль ее излишки направлять на «звезды».
«Собаки». К ним относятся синтетические каучуки, которые необходимо ликвидировать, поскольку не имеют социального значения и не предназначены для обороны.
«Трудные дети». К ним относятся следующие виды продукции: нефть и газовый конденсат, шины, полиэтилен высокого давления и полипропилен, по которым необходимо наращивать объемы продаж и продвигать в «звезды».
Стадии жизненного цикла продукта:
Молодые продукты: нефть и газовый конденсат, шины, полиэтилен высокого давления и полипропилен;
Продукты, находящиеся в стадии роста: газ;
Продукты, находящиеся в стадии старости: синтетические каучуки.
7. Рекомендации по совершенствованию системы управления
Варианты повышения эффективности использования различных видов ресурсов:
стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.);
повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей;
реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства;
развитие сбытовой сети;
наращивание производственных мощностей (увеличение объема добычи и транспортировки газа);
снижение затрат на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа;
увеличение объемов производства СПГ;
диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны;
консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности;
разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов. Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке и сбыте газа.
Любая крупная корпоративная структура постоянно изменяется в соответствии с логикой развития компании. «Газпром» – не исключение. Варианты совершенствования структуры управления:
Снижение управленческих затрат: увеличение затрат на управление в текущем году привело к снижению прибыли на 1 руководителя.
Концентрация отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром», что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат.
Разработка основных принципов построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации – «Газпром». Преобразования необходимы для обеспечения структурной прозрачности Общества и визуальной идентификации ОАО «Газпром» в России и за рубежом.
Переход более 60 дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» на единый фирменный стиль, что также направлено на совершенствование внутрикорпоративной структуры компании.
Делегирование дочерним структурам всех необходимых прав оперативной самостоятельности и финансовой ответственности, что является важным условием гибкости и оперативности управления.
Данные преобразования позволят повысить эффективность работы «Газпрома» как вертикально интегрированной компании.
Основными направлениями кадровой политики являются:
реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей;
решение проблем структурной реорганизации в компании с совершенствованием кадровой политики и созданием необходимых современных информационных систем управления.
Такого рода мероприятия позволят сократить текучесть кадров в организации.
Подробнее рассмотрим и определим экономическую (социальную) эффективность от снижения управленческих затрат. В отчетном году увеличилась прибыль от реализации продукции (услуг), однако эффективность организационной структуры управления по сравнению с предыдущим периодом снизилась на 24 % (13,88 руб.) при том, что доля управленческого персонала осталась неизменной. Проанализировав данную ситуацию, приходим к выводу, что темпы роста управленческих затрат превышают темпы роста прибыли от реализации. В этом случае необходимо усилить мотивацию управленческого состава нематериальными методами (социальные, моральные и социально-психологические) и/или снизить затраты на управление так, чтобы показатель эффективности структуры управления в 2007 году не опускался ниже уровня 2006 года. Произведем следующие расчеты:
1 040 534 981/17 856 671 = 1 051 198 416/х, где х – управленческие затраты в 2007 году. Отсюда х равен 18 039 666 тыс. руб. Разницу в 5 638 484 тыс. руб. можно направить на социальные нужды, на повышение уровня благосостояния работников газовой отрасли (основные специальности: операторы, машинисты), поскольку в данный момент это наиболее острая проблема, стоящая перед ОАО «Газпром».
Таким образом, данное мероприятие будет иметь не только экономический, но и социальный эффект от его внедрения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основе проделанной работы можно сделать вывод, что на стратегию развития организации, ее положение на рынке и конкурентоспособность оказывают большое внимание как внутренние факторы, так и внешние. Тем более, при изучении такой крупной организации как Газпром необходимо комплексно подойти к изменениям на предприятии и его окружающей среды.
Сегодня Газпром - крупнейшая газовая компания в мире, на основе эффективности ее управления во многом зависит социально-экономическое развитие России. Поэтому важно, вовремя внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией.
Анализ структуры и деятельности Газпрома показал, что компания обладает большим потенциалом не только энергетических, но и человеческих, финансовых и информационных ресурсов. Однако, как показал учет факторов, влияющих на ее развитие, основными проблемами на данный момент можно назвать усиление конкурентоспособности со стороны стран-поставщиков газа (Каспийский регион, Центральная и Средняя Азия и Ближний Восток), а также установка государством внутренних регулируемых тарифов на газ, в результате чего компания имеет низкую прибыль и нехватку средств на развитие собственных добывающих проектов и модернизацию оборудования.
Методы управления, существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей Газпрома, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Необходимо обратить внимание на тот аспект, что в отчетном году выросли управленческие затраты, в результате чего было предложено сократить их более, чем на 24%, а разницу направить на социальное развитие предприятия, на улучшение благосостояния работников. Таким образом, данное мероприятие будет иметь как экономическую, так и социальную эффективность.
В качестве возможных путей дальнейшего совершенствования системы управления «Газпром» считаю ведение систематического анализа деятельности организации и ее среды с целью выявления проблемных зон, разработку генерального плана совершенствования ее структуры, а также последовательную реализацию планируемых перемен.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Годовой отчет за 2007 год по ОАО «Газпром», www.gazprom.ru.
2. Годовой финансовый отчет за 2007 год по ОАО «Газпром», www.gazprom.ru.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие/Н.И. Кабушкин – М.: Остожье, 2004.
4. Казанцев А.И. и др. Основы менеджмента. Практикум. Учебное пособие/А.И. Казанцев [и др.] – М.: ИНФРА-М, 2002.
5. Пирожков В.А. Основы менеджмента: учебник/В.А. Пирожков. Изд-во УГЭУ, 2004.