Бенчмаркінг може здатися схожим на конкурентний аналіз, хоча насправді він є більш деталізованим, формалізованим і упорядкованим, ніж підхід конкурентного аналізу (табл. 3.1). Суть сьогоднішнього трактування бенчмаркінгу "безупинний систематичний пошук і впровадження найкращих практик, що приведуть організацію до більш досконалої форми".
Таблиця 3.1
Порівняння підходів бенчмаркінгу і конкурентного аналізу
| Характеристики процесу | Аналіз конкурентів | Бенчмаркінг |
| Загальна мета | Аналіз стратегії конкурентів | Аналіз того, чому і як добре роблять конкуренти або лідируючі підприємства |
| Предмет вивчення | Стратегії конкурентів | Методи ведення бізнесу, що задовольняють потреби покупців |
| Об'єкт вивчення | Товари і ринки | Методика, процеси ведення бізнесу |
| Основні обмеження | Діяльність на ринку | Необмежений |
| Значення для ухвалення рішення | Певне | Дуже велике |
| Основні джерела інформації | Галузеві експерти й аналітики | Підприємства — лідери в галузі, поза галуззю, конкуренти, внутрішні підрозділи і т.д. |
Яких результатів може очікувати компанія, що прийняла рішення про використання бенчмаркінгового підходу? Насамперед компанія буде точно знати, що вона робить і наскільки добре вона це робить. Подруге, буде досягнуто фокусування організації на кращому зовнішньому досвіді.
Бенчмаркінговий підхід дасть організації можливість запозичити кращий досвід інших компаній, уникаючи "винаходу колеса". Культура підприємницької діяльності в організації буде орієнтована на такі цінності, як здатність робітників до навчання, підвищення власного потенціалу, що, у свою чергу, слугує поштовхом для розвитку організації. У підсумку компанія зможе зміцнити свою конкурентну позицію, а також досягти підвищення ступеня задоволеності покупців.
Тому і не дивно, що методологія бенчмаркінгу стає дедалі популярнішою. Опора на відпрацьований і перевірений практикою досвід сприяє зниженню ризику, дозволяє підприємцям уникнути багатьох помилок, скоротити тимчасові і фінансові витрати, пов'язані з набуттям власного досвіду шляхом проведення експериментів. Особливо слід відзначити, що використання бенчмаркінгу дає можливість підприємству сформувати власну команду внутрішніх консультантів, напрацювати досвід проведення організаційних змін і, таким чином, створити базу для подальшого вдосконалення організації і управління, розраховуючи на власні сили.
Більшість українських підприємців поняттям бенчмаркінгу не оперує. Також не відомі і повноцінні бенчмаркінгові проекти, які б здійснювалися українськими консультаційними фірмами. Хоча, звичайно, елементи бенчмаркінгу зустрічаються в багатьох проектах з вдосконалення методів роботи українських підприємств.
Перший приклад — сертифікація системи якості підприємства відповідно до стандартів Міжнародної організації зі стандартизації (ISO), що сприяє підвищенню конкурентоспроможності української продукції, яка виходить на міжнародний ринок. Процес сертифікації, по суті, є бенчмаркінговим процесом. Щоб бути сертифікованою за системою ISO, компанія повинна привести свої бізнеспроцеси і внутрішні процедури у відповідність до вимог ISO. Але на сьогоднішній день в Україні немає жодного прикладу сертифікації всієї організації бізнесу, тобто система ISO використовується для ідентифікації «критичних місць», в яких і впроваджуються часткові вдосконалення.
Існує декілька видів бенчмаркінгової діяльності. Вони відрізняються за складністю завдань, що ставляться (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегічний і операційний). Який із видів бенчмаркінгу доцільно використовувати в кожному конкретному випадку, можна вирішити на основі інформації, поданої в табл. 3.2. Яким чином компанія використовує бенчмаркінг, залежить від поставлених перед нею цілей, стадії її розвитку і стану галузі, тобто її основних конкурентів.
Таблиця 3.2Види бенчмаркінгу.
| Вид бенчмаркінгу | Визначення | Коли використовувати | Складнощі при використанні |
| Внутрішній | Порівняння методів здійснення подібних дій у межах організації. Спроба знайти в межах організації подібну, найбільш успішно виконувану дію. | Після вивчення процесу бенчмаркінгу. Перед тим як проводити бенчмаркінг зовнішній. | Необхідна сильна теоретична підготовка. Необхідність створення власної стратегії внутрішнього обміну інформацією. |
| Конкурентний | Порівняння ваших методів здійснення якихнебудь видів діяльності з методами здійснення подібних дій вашими конкурентами. | Увесь час — бенчмаркінг повинен стати важливою частиною вашої стратегії. Може здійснюватися як при співробітництві/ обміні інформацією з вашим безпосереднім конкурентом, так і без нього. | Важко одержати необхідну для аналізу надійну інформацію. |
| Спільний (асоціативний)1 | Декілька організацій, що є або не є конкурентами, укладають угоду про обмін інформацією в межах закритої групи (бенчмаркінговий альянс). | Коли ваші ймовірні (попередньо відібрані) партнери мають достатньо високі стандарти. | Забезпечує одержання інформації тільки щодо членів групи, які не обов'язково використовують «кращу» практику. |
| Процесний | Вивчення практики побудови бізнеспроцесів, як правило, в організаціях, що не є вашими прямими конкурентами, але мають подібні основні бізнес процеси. | Для впровадження в організації процесу постійного відстежування і впровадження кращих практик ведення бізнесу. Використання методології бенчмаркінгу в проектах із покращення бізнес процесів буде мати найкращий результат. | Потребує творчого підходу. |
| Стратегічний | Систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій підприємствпартнерів | Для впровадження в організації процесу постійного відстежування та впровадження кращих практик ведення бізнесу. |
Бенчмаркінг може використовуватися на стратегічному і операційному рівнях. Застосовуючи бенчмаркінг на стратегічному рівні, компанія зосереджується на ряді питань, що дозволяють сформулювати план її подальших дій:
· Якою є стратегічна позиція компанії порівняно з основними конкурентами?
· Якими є критичні фактори успіху "кращих із кращих" у конкретному сегменті, (промисловості) якими з них ми володіємо?
· Чи створює компанія саме ті продукти або послуги, які задовольняють потреби клієнта?
· Чи правильно компанія визначає цільову аудиторію, чи вона функціонує на оптимальному ринку ?
· Як організація бізнесу впливає на прибутковість компанії?
Операційний бенчмаркінг передбачає пошук відповідей на запитання про ефективність основних і допоміжних (функціональних) процесів та поділяється на бенчмаркінг на процесному рівні і бенчмаркінг на рівні видів діяльності.
Таким чином, більшість підприємств використовує «бенчмаркінг» як один із засобів, за допомогою якого вони залишаються конкурентоспроможними. Але існує велика кількість «пасток», у які потрапляють організації, що вперше використовують концепцію бенчмаркінгу для підвищення своєї конкурентоспроможності.
3.2 Оцінка інвестиційної привабливості та фінансової ефективності проекту підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ „ДКБ „РОТЕКС”
Проект підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” згідно вищенаведених досліджень базується на наступних заходах :
1. Іноземний акціонер інвестує на поворотній основі у 2006 році 20 млн. грн. під 20% річних.
2. Іноземний акціонер інвестує на поворотній основі у 2007 році 40 млн. грн. під 20% річних.
3. Інвестований капітал розподіляється в активах підприємства наступним чином:
30% йде на підвищення оборотних запасів
10% йде на підвищення оборотних готівкових коштів;
частина коштів йде на впровадження системи управління якістю за стандартами ISO9000;
- частина коштів іде на технічне переозброєння виробництва;
- відповідно зростає дебіторська та кредиторська заборгованість за рахунок росту обсягів виробництва;
- виручка від реалізації продукції за рахунок впровадження системи управління якістю та технічного переозброєння виробництва зростає пропорційно росту оборотних коштів активів балансу з коефіцієнтом 0,85 – 0,9;
- витрати на виробництво та реалізацію продукції за рахунок впровадження системи управління якістю та технічного переозброєння виробництва зростають пропорційно росту оборотних коштів активів балансу з коефіцієнтом 0,55 – 0,6;
В таблицях Додатку Ж наведені результати чисельного прогнозувння розвитку ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” при впровадженні вищенаведених заходів реінжинірингу балансово –дохідних характеристик підприємства у 2006 – 2007 роках.
Як показують результати чисельного моделювання прогнозних характеристик балансу та звіту про фінансові результати ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” у 2006 – 2007 роках на основі алгоритму опорних реальних даних 2005 року та модельних коефіцієнтів впливу зміну обсягів оборотних коштів на фінансові результати (розрахунок в „електронних таблицях” EXCEL2000):
а) Рентабельність власного капіталу з рівня 1,72% (2005 – факт) зростає до рівня 44,3%(2006прогноз) та до рівня 65,9%(2007 –прогноз);
б) Рівень чистого прибутку підприємства після оподаткування прогноується збільшуватися з рівня 1,3 млн.грн.(2005 –факт) до рівня 44,4 млн.грн. (2006 –прогноз) та до рівня 187,9 млн.грн.(2007 – прогноз).