Эта точка зрения помогает нам понять, ослабляет ли наделение полномочиями другие виды вовлечения персонала в принятие решений. Реструктурируя рабочие обязанности и предоставляя команде ведущее место, а также побуждая сотрудников к отождествлению с задачами руководства, наделение полномочиями может изолировать профсоюзы (а в некоторых случаях оно именно для этого и используется).
С точки зрения бизнеса проблемой в последнее время стало вовлечение сотрудников в принятие решений в условиях ослабления административного руководства. Из-за чрезмерной самостоятельности сотрудников такие организации, как British Bank, Barings и Sears Roebuck, стали героями новостей: сотрудники, используя свою инициативу, разрушили механизмы контроля.
В литературе по наделению полномочиями высказывается мысль о том, что роль менеджеров среднего звена и супервайзеров меняется: они становятся не обладателями экспертных знаний и власти, а лишь посредниками (или инструкторами).
Однако многие менеджеры среднего звена воспринимают лишение власти как ощутимую угрозу, а участие в руководстве как тяжкое бремя, и неудивительно, что не все они одобряют передачу полномочий. Их чувство беспокойства подкрепляется страхом потерять работу, т.к. вследствие перемен количество уровней иерархии в компании может уменьшиться, а также возможным понижением статуса и увеличением рабочей нагрузки. Более того, некоторые могут рассматривать шаги по переходу к наделению сотрудников полномочиями как утрату слишком мягкими руководителями власти над подчиненными. Однако результаты исследований показывают: такая оппозиция может быть обусловлена тем, что сотрудникам не были предоставлены необходимые ресурсы, они были недостаточно подготовлены или недооценены, в результате чего не придавали передаче полномочий большого значения, а также тем, что проблема относится скорее к области систем и структур. В других случаях менеджеры среднего звена могут чувствовать, что они сами влияют на касающиеся их работы решения, которые понимаются на других уровнях организации.
Кроме того, они могут ощутить, что им дается шанс проявить инициативу и тем самым улучшить перспективу карьерного роста несмотря на некоторое ограничение функциональной власти.
На практике наделение полномочиями можно рассматривать как условно зависящее от других факторов. Для сотрудников низких уровней в организациях с более гибкими процессами, опирающимися на опыт сотрудников, их свободу действий и возможности самой компании, наделение полномочиями, скорее всего, будет связано с большей степенью влияния на принятие решений, чем в организациях с рутинными, стандартными процессами, которые можно жестко контролировать сверху (особенно если такой контроль уже стал традиционным). В последнем случае можно наблюдать передачу полномочий в смысле идентификации и решения проблем. Мы видим нечто подобное на примере совместного предприятия GM и Toyota в Калифорнии - New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI): это «тейлоризированный» автомобильный завод, однако диапазон радикального наделения полномочиями здесь ограничен. Есть и другой явный парадокс передачи полномочий: хотя рабочие могут наделяться ими для улучшения труда, после совершения этой перемены полномочия становятся стандартизированными и, следовательно, превращаются в сдерживающий фактор.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Наделение полномочиями возникло из инициатив по вовлечению сотрудников в принятие решений в 1980-е гг. и начало применяться на практике в эпоху, когда представления об индустриальной демократии считались старомодными.
Оно было направлено преимущественно на сотрудников производственных предприятий и имело две задачи: повышение производительности и приверженности целям работодателей. Было разработано множество видов наделения полномочиями, однако у них есть общая основа: ими управляют менеджеры в среде, которая допускает передачу полномочий, касающихся прежде всего текущих задач. Однако необходимо признать, что наделение полномочиями имеет разные формы и должно анализироваться в контексте более широкой организационной деятельности. Важность этих инициатив заключается в перенесении их предположительно формальных свойств в реальную обстановку рабочего места. На практике наделение полномочиями не может ослабить общий контроль со стороны руководства: скорее, оно может восстановить «природу» такого контроля. Это не означает, что передача полномочий не приносит выгод сотрудникам. Также это не означает, что данные выгоды могут быть ограниченными.
Следует взять на вооружение прагматичный подход. Как утверждает Пфеффер, программы нужно сравнивать не с неким идеалом, а с ситуацией, которая может сложиться при их отсутствии. Иными словами, вовсе не следует считать, что программа неудачна, только потому, что она не позволяет решить все проблемы или полностью перестроить работу организации (особенно на первоначальном этапе). Программа является неудачной, если она не обеспечивает непрерывных изменений либо если эти изменения дисфункциональны и неэффективны. Устранение небольшого числа проблем при управлении трудовыми отношениями несомненно лучше, чем полное бездействие. По этой причине должны быть проведены исследования, имеющие целью изучение условий, при которых наделение полномочиями становится наиболее эффективным, а приверженность сотрудников подобным схемам усиливается.