11. Техника отсрочек. Собеседник обещает высказать свое мнение по какому-либо вопросу спустя некоторое время или выигрывает время с помощью встречного вопроса.
Совет: чтобы сохранить за собой инициативу в разговоре, попытайтесь добиться немедленного ответа или высказывания точки зрения. Скажите ему, что это кажется вам особенно важным.
12. Техника умолчания. Собеседник внимательно слушает и уклоняется от любых высказываний или вдруг впадает в другую крайность: громко возражает, а затем внезапно замолкает.
Совет: выразите удивление по поводу слишком темпераментного высказывания или, наоборот, молчания собеседника. Неразговорчивого партнера можно разговорить при помощи удачно поставленных вопросов. С шумным партнером не надо соглашаться. Чаще всего он компрометирует себя сам в глазах остальных служащих.
Анализ переговоров должен касаться следующего:
1. Достижение цели.
2. Причины достижения данных результатов, выводы на будущее.
3. Анализ подготовки переговоров:
• по содержанию;
• по составу;
• по методике;
• по организации.
4. Настрой на партнера.
5. Свобода действий в рамках переговоров.
6. Оценка предоставляемых полномочий.
7. Эффективность аргументации.
8. Новые аспекты.
9. Необходимость компромисса.
10. Анализ плана ведения переговоров.
11. Участие «команды».
12. Атмосфера переговоров.
13. Обеспечение успеха.
14. Недостатки.
15. Предложения.
В заключение отметим еще раз, что переговорный процесс — явление сложное, состоящее из ряда этапов. Каждый из этапов требует тщательной подготовки и аналитической работы. Здесь экспромты недопустимы.
Ситуация № 44
Решите задачу в соответствии с вашим опытом. Учтите, что при ее решении стандартные подходы не срабатывают. В процессе решения давайте подробные пояснения о ходе рассуждения. «Если в 12 ночи идет дождь, то можно ли ожидать, что через 72 часа будет солнечная погода?»
Ответ:
Если в 12 ночи идет дождь, то через 72 часа наверняка будет солнечная погода, т.к. 72 часа – это трое суток, а трое суток подряд дождь, как правило, идти не может, а если и может, то это очень редкий случай, поэтому скорее всего после дождя через 72 часа больше шансов ожидать хорошей солнечной погоды.
Ситуация № 59
«Довелось мне как начальнику отдела критиковать своего сослуживца по чисто производственным вопросам. После работы, как обычно, идем рядом к автобусу - живем по соседству И, кажется мне, служебные замечания сослуживец принял как личную обиду. Позже он даже упрекнул меня в намерении то ли подсидеть, то ли дискредитировать его...».
Задание:
а) в чем состоит причина межличностного конфликта?
б) как можно преодолеть сложившуюся ситуацию?
в) подумайте над тем, как надо было критиковать сослуживца, не вызывая у него негативной реакции?
Ответ:
Межличностный конфликт — самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.
Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над «противником».
К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.
Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:
а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;
б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;
в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.
Список используемой литературы
1. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М. 2003.
2. Дресслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 2002.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2000.
4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 2004.
5. Управление персоналом. Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: Издательство Приор, 2003.
6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Уч. пос. – М: ЗАО Бизнес-школа, 2000