В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.
Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория Х, или как её называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда.
Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z. Основные положения данных теорий представлены в таблице 1.
Таблица 1
| Традиционный подход | Современный подход | |
| Теория Х | Теория Y | Теория Z |
| 1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать. | 1. Работа является желанной для большинства сотрудников. | 1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом (забота о качестве жизни) |
| 2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление. | 2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей. | 2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений. |
| 3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности. | 3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату. | 3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости. |
| 4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности. | 4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции. | |
| 5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы. | 5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность. | |
По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала. К числу факторов, оказывающих влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач относятся:
- уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.;
- степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством;
- ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения;
- положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.
Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».
Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.
Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента и специалистов по организационному поведению иная – сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.[1]
Практические ситуации
Бригада электромонтажников была занята прокладкой временных осветительных сетей на строительной площадке. После того, как окончился обеденный перерыв, обнаружилось, что куда-то исчез рабочий Иванов. Никто в бригаде не знал о его возможном местонахождении.
Кто-то сказал, что его видели в конце обеденного перерыва на строительной площадке. Решили, что он должен вот-вот появиться, поскольку при нем был разговор, что работа сегодня к вечеру обязательно должна быть закончена, иначе нельзя будет сдать объект под охрану, и произойдет задержка работ у строителей.
Однако Иванов появился на своем рабочем месте через 3,5 часа после окончания обеденного перерыва. На вопрос бригадира, где он был, тот отвечал, что находился все это время на другой стороне строящегося корпуса. Туда он, якобы, заглянул во время обеденного перерыва, а там застряла грузовая машина, и он принимал участие в ее вытаскивании.
Бригадир, зная склонность Иванова к самовольным отлучкам, потребовал назвать людей, которые могли бы подтвердить сказанное Ивановым. В противном случае бригадир при поддержке бригады намеревался поставить вопрос о наказании Иванова за прогул, так как он отсутствовал свыше 3 часов.
Иванов в ответ заявил, что за прогул его можно было бы наказать, если бы он вообще не был на стройке, что никого из тех, кто был у грузовой машины, он по именам не знает, что искать никого из свидетелей он не намерен, так как ничего доказывать в свое оправдание не должен. Если бригадир хочет наказать его за прогул, то пусть сам и докажет, что его не было на стройке. В результате сложилась конфликтная ситуация.
Задание:
1. Провести диагностику и выявить истинные причины конфликтной ситуации.
2. Определить тип конфликта и его стадии.
3. Сформировать стратегию управления данным конфликтом.
Ответ:
В данной ситуации однозначно не прав электромонтажник Иванов. Он знал о важности сдачи работы в срок и, тем не менее, отлучился со своего рабочего места и подвел свою бригаду.
То что все это время Иванов помогал вытаскивать застрявший грузовик не является оправданием, так как это не входит в сферу его прямых (или даже косвенных) профессиональных обязанностей.
Бригадир имеет право наказать его за прогул, так как он отсутствовал на рабочем месте более трех часов. Свидетелями его отсутствия были все члены бригады. Требовать от Иванова доказательства того, что все это время он занимался посторонними делами, не имеет смысла.
В данной ситуации конфликт произошел между рабочим бригады и бригадиром и поэтому мог бы считаться межличностным, но так как остальные члены бригады поддержали позицию бригадира, то можно считать его конфликтом между личностью и группой.
Модель данного конфликта включает в себя следующие компоненты:
- базу конфликта (конфликтную ситуацию) – факт отсутствия электромонтажника Иванова на рабочем месте в течение 3,5 часов;
- инцидент – недовольство бригадира отсутствием Иванова и агрессивная реакция последнего;
- возможность разрастания конфликта – обращение бригадира к вышестоящему руководству, жалобы Иванова в профсоюз, споры и затягивание в конфликт других людей;
- реакция на конфликтную ситуацию – недовольство бригадира отсутствием Иванова и недовольство Иванова претензиями бригадира.
Конфликтная ситуация обязательно включает в себя объекты и субъекты. Это и есть база конфликта. В данном случае субъектами конфликта являются конфликтующие стороны (электромонтажник Иванов и бригадир). Объектом конфликта является его причина. В описанной ситуации причиной конфликта явилось недовольство бригадира и непризнание своей вины Ивановым.
Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом и дисфункционалъным, снижающим производительность труда, личную удовлетворённость и ликвидирующим сотрудничество между участниками совместного труда. Усилия менеджера должны быть направлены на направление конфликта в сторону функциональности.
В описанной ситуации бригадир прав объективно и может (и даже должен) наказать электромонтажника Иванова за прогул и игнорирование своих профессиональных обязанностей. Деструктивным элементом здесь является не признание последнего своей неправоты. Иванов считает, что за прогул его можно наказать только в случае полного отсутствия на стройке в течение дня, и что его отсутствие в тот день было вызвано объективными причинами (помогал вытаскивать застрявший грузовик).
Для направления конфликта в сторону функциональности необходимо не просто наказать электромонтажника Иванова за прогул, но и добиться от него понимания собственной неправоты. Для этого необходимо использовать педагогические методы разрешения конфликта.
В описанной ситуации менеджер строительной бригады должен провести с электромонтажником Ивановым воспитательную беседу, в которой разъяснить четкие рамки его профессиональных обязанностей, важность выполнения порученной работы в срок и положения трудового законодательства о прогулах.
При этом важно, чтобы Иванов не просто согласился на осуществление административного наказания за прогул, но и понял, за что именно его наказывают и насколько наказание адекватно. Если беседа с менеджером не достигнет поставленной цели, то конфликт будет дисфункциональным и отрицательно скажется на дальнейшей работе электромонтажника Иванова, кроме этого может привести к разрастанию конфликта до размеров бригады. Функциональным конфликт будет если приведет к увеличению сплоченности в коллективе и осознанию важности вклада каждого работающего в общее дело.