Мотивація трудової діяльності (стр. 2 из 3)

У безпеці

Фізіологічні

Рис. 1 Піраміда потреб Маслоу

Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби - більш нижчих рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, в поведінці людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку нижчих рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим фактором і потреби більш високих рівнів.

Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому й процес мотивації людини через потреби нескінченний. Основній недолік теорії Маслоу полягає в тому, що в ній невраховані індивідуальні особливості людини.

Обов’язок керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підлеглими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним з них, і приймати рішення по їх реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників. [3]

З розвитком економічних відносин і удосконалюванням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Цьому принципу відповідає модель мотивації Девіда Мак Клелланда. Відповідно до його твердження, структура потреб вищого рівня зводиться до трьох факторів: прагненню до успіху, прагненню до влади, прагненню до визнання. При такім твердженні успіх розцінюється не як похвала чи визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинно не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання - її здатність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати оточуючих у його правильності.

Відповідно до теорії Мак Клелланда люди, що прагнуть до влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при займанні визначених посад в організації. Керувати такими потребами можна, готуючи працівників до переміщення за ієрархією на нові посади, за допомогою їхньої атестації, направлення на курси підвищення кваліфікації і т.д. Такі люди матимуть широке коло спілкування і прагнутимуть його розширити і їхні керівники повинні сприяти цьому.

У зв'язку із зростаючою необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних факторів на мотивацію людини виникла теорія мотивації Фредеріка Герцберга. Герцберг створив двофакторну модель, що показує задоволеність роботою.

Фактори, що впливають на задоволеність у роботі:

Гігієнічні фактори	Мотивація
Політика фірми і адміністрації	Успіх
Умови роботи	Кар’єра (просування по службі)
Заробітна плата	Визнання та схвалення результатів роботи
Мікроклімат у колективі (міжособистісні стосунки)	Ступінь делегування повноважень і відповідальності
Рівень безпосереднього контролю за роботою	Можливості творчого та професійного зростання

Перша група факторів (гігієнічні фактори) пов'язана із самовираженням особистості, її внутрішніми потребами. а також з навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота. Друга група факторів мотивації пов'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник в цьому випадку, повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи. Гігієнічні фактори Ф.Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам, потребам в безпеці і впевненості в майбутньому. [2]

Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А.Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф.Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.

Таким чином, змістовні теорії мотивації базуються на дослідженні потреб і виявленні факторів, що визначають поведінку людей.

Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Вони аналізують те, як людина розподіляє зусилля для досягнення цілей, як обирає конкретний вид поведінки. До таких теорій відносяться теорія очікування, чи модель мотивації за В.Врумом, теорія справедливості і теорія-модель Портера-Лоулера.

Відповідно до теорії очікування Врума не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але й обраний тип поведінки. Процесуальні теорії чекання визначають, що поведінка співробітників визначається поведінкою:

керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника;

співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;

співробітника і керівника, які допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи, йому буде видана визначена винагорода;

співробітника, який прирівнює розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби.

В теорії очікування підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, і це дозволить йому реально задовольнити свою потребу. Виходячи з теорії очікування, працівник повинен мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі задоволені результатом передбачуваних винагород. Тоді керівник повинен давати такі заохочення, що можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівнику вони потрібні.

Відповідно до теорії справедливості ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі факторів, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови, в яких працюють він і інші співробітники. Наприклад, один працює на новому обладнанні, а інший - на старому, в одного були однієї якості заготовки, а іншого - іншої. Чи наприклад, керівник не забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає його кваліфікації. Або був відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи.

Теорія мотивації Портера-Лоулера побудована на сполученні елементів теорії очікування і теорії справедливості. Суть її в тому, що введено співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. Л.Портер і Е.Лоулер ввели три змінні, котрі впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особистісні якості людини і її здібності, усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить в те, що ця винагорода буде адекватна витраченим зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок, що саме результати праці і є причиною задоволення співробітника. Відповідно до такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися. [3]

ПРОБЛЕМИ ТА НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЇ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ

В Україні більше розповсюдженим є матеріальне стимулювання персоналу. Існують різноманітні підходи до організації матеріального стимулювання персоналу. Різноманітність таких підходів обумовлена тим, що організація матеріального стимулювання може виступати або самостійним елементом організації оплати праці, або складником системи нарахування заробітної плати. Визначення статусу організації матеріального стимулювання потребує проведення аналізу чинників економічного середовища підприємства. Аналіз організації матеріального стимулювання як складника системи нарахування заробітної плати показує, що матеріальне стимулювання на вітчизняних підприємствах зазнає певних труднощів, які виникають через недосконалість його організації. Встановлена низка недоліків, що перешкоджають розвитку дієвого матеріального стимулювання персоналу, ускладнюють процес його організації та зменшують привабливість матеріального стимулювання. До основних недоліків, перш за все, слід віднести велику кількість показників преміювання, через що матеріальне стимулювання втрачає прозорість. Критерії, за якими здійснюється стимулювання, ніяким чином не пов'язані з продуктивністю праці. Традиційні шкали, що використовуються для визначення рівня показників преміювання та стимулювання персоналу, на сьогодні втратили свою актуальність, їхнє застосування є ресурсномістким. Негативною рисою, що супроводжує матеріальне стимулювання на вітчизняних підприємствах, є його побудова на особистих стосунках між керівництвом і персоналом. Спостерігається порушенням принципів ринкових відносин, проявом яких є невідповідність матеріального стимулювання рівню продуктивності праці. Ця невідповідність обумовлена відсутністю диференційованих підходів до визначення показників матеріального стимулювання та невикористанням формалізованих методів для їхніх розрахунків.

З метою усунення виявлених недоліків в організації матеріального стимулювання необхідно застосовувати принципово нові підходи до визначення показників матеріального стимулювання, які істотно відрізняються від існуючих тим, що їхнім підґрунтям виступає поєднання розрахунково-аналітичного методу та результатів емпіричних досліджень.

На основі вже існуючих розробок для вирішення поставленого питання потрібно розробити узагальнену систему стимулювання працівників на основі тарифної ставки, до якої включено: тарифна ставка працівника даного фаху (яка в свою чергу базується на рівні професійної освіти, стажу роботи, складності виконання робіт, можливості появи нестандартних ситуацій, напруженості праці, дефіциту професії на ринку праці, рівні управлінської роботи, числі працівників, що знаходяться в підпорядкуванні, рівні відповідальності); доплати даному працівнику за понаднормову роботу, роботу у вихідні і святкові дні, шкідливі умови праці і т.д.; надбавки даному працівнику, встановлені з обліком його індивідуальних якостей і заслуг; нарахована даному працівнику колективна премія; виплати з прибутку даному працівнику; дивіденди, нараховані даному працівнику; соціальні пільги, представлені даному працівнику по програмі гнучких соціальних пільг у межах відведеного йому бюджету. [4]