Як показала практика, такий підхід до стимулювання якісної роботи цілком виправдується: у цехах помітно підвищилася трудова, виконавська і технологічна дисципліна, підсилилася і матеріальна зацікавленість.
Вирішуючи цю задачу стосовно до робітників – верстатників, у системі нового мотиваційного механізму НКМЗ широко використовуються також і інші нетрадиційні форми. Так робітникам – верстатникам і іншим робітникам – верстатникам виробничих ділянок цехів заводу з особливо інтенсивним характером праці встановлені наступні диференційовані розміри винагороди за підсумками року (у частках до середньомісячної заробітної плати) у залежності від безупинного стажу роботи на НКМЗ за професією верстатника: від одного року до двох років – 0,5; від двох до п'яти років – 0,8; від п'яти до десяти років – 1,0 і понад десять років – 1,5.
Одним з найважливіших факторів підвищення матеріальної зацікавленості працівників у росту ефективності праці і створенні конкурентоспроможної високоякісної продукції є їхнє преміювання за основні результати господарської діяльності. Умови і порядок реалізації цієї міри стимулювання регламентовані «Положенням про господарський розрахунок цехів, виробництв і функціональних служб»; «Положенням про преміювання керівників, фахівців і службовців АТ НКМЗ за основні результати господарської діяльності» і «Положенням про порядок і умови виплати працівникам АТ НКМЗ винагороди за загальні результати роботи з підсумків за рік».
Удосконалено систему преміювання робітників – відрядників і робочих погодинників. Розміри премій визначаються по професіях і підрозділам з урахуванням складності, трудомісткості, значимості виконуваних робіт. Показники для нарахування премії робітникам розробляються і затверджуються безпосередньо в трудових колективах.
Таким чином, в акціонерному товаристві створена система матеріальної зацікавленості працівника в кінцевих ефективних результатах роботи цеху і підприємства в цілому.
Щомісяця інформація про конкретні результати діяльності виробничих колективів і окремого робітника доводиться до всіх працівників підприємства на розширеному засіданні Ради акціонерного товариства, де присутні керівники, голови цехових комітетів, голови рад трудових колективів підрозділів і асоціації молоді НКМЗ. Хід змагання висвітлюється заводською газетою і радіомовленням. Також установлені внутрішньозаводські високі звання «Почесний новокраматорец», «Ветеран праці НКМЗ», «Заслужений верстатник НКМЗ», «Заслужений майстер НКМЗ», із врученням спеціальних посвідчень і грошового заохочення. Працівники, що домоглися високих результатів, заносяться на Дошку пошани й у Книгу пошани. Виробничим майстрам, що виконують стабільно техніко-економічні показники в плині року, установлюються класні звання «Майстер 1 класу», «Майстер 2 класу» із щомісячною виплатою до посадового окладу від 10 до 20%. [14]
2.2 Взаємозв’язок оплати праці з випуском конкурентоспроможної продукції
Як вже було відзначено раніш, відповідно до «моделі прискореного еволюційного розвитку АТ НКМЗ із метою створення конкурентноздатного елітного підприємства світового класу» НКМЗ у своєму розвитку повинний пройти 4 етапи. Перший – досягнення високого рівня якості продукції, виробництва і праці з урахуванням вимог нового міжнародного стандарту ISO 9001:2000 (Система менеджменту якості. Вимоги) і загальних вимог TQM‑філософії загального керування якістю. [2] Загальне управління якістю (TQM) – це підхід до управління організацією, націлений на якість, який засновуються на участі усіх її членів та спрямован на досягнення як довгострокового успіху шляхом задоволення потреб споживачів, так і користі для членів організації. концепція світової ідеології базується на тому, що в сучасних умовах рішення проблеми якості все більш визначається людським фактором, тобто відношення людини до роботи, відношення керівництва до персоналу, ліквідація бар’єру між менеджерами та робітниками.
Другий етап – досягнення рівня «інтелектуальної організації, що самонавчається». «Самонавчаючоюся» можна назвати організацію, що створює умови для навчання і розвитку всього персоналу, формування інтелектуального потенціалу підприємства і, знаходячись у процесі постійного самовдосконалення, змінює саму організацію.
Третій етап – створення елітного підприємства світового класу. У процесі технічного розвитку варто включати поряд з удосконалюванням техніки, технології й організації виробництва також і процеси удосконалювання систем оплати праці, розвитку соціальної сфери і т. д.
Четвертий етап – забезпечити максимально високий рівень добробуту працівників підприємства. Відновлення зв'язане з придбанням людьми нових знань, визначенням нових цілей. Системами відновлення в першу чергу є: удосконалювання мотиваційного механізму. Винагорода не є єдиним мотивуючим людей фактором, але воно все-таки являє собою винятково сильний фактор. І якщо системи винагороди не погодяться з цілями підприємства, то можуть стати настільки ж могутнім демотиватором. Система компенсацій повинна нагороджувати людей, що беруть на себе ризик і стимулювати людей до того, щоб вони зв'язували своєї майбутнє з перетвореннями підприємства. Структура винагороди породжує почуття задоволення, упевненості, подяки і бажання працювати творчо й ефективно.
Традиційні організаційні структури в бізнесі ускладнюють міжфункціональні процеси. У більшості організаційних структур повноваження й обов'язки розподілені по функціональній ознаці. Фактично організаційні структури і бюджети відповідають типу виконуваної роботи. У традиційній практиці працівники поєднуються у функціональні підрозділи відповідно до своєї спеціалізації. А оскільки метою інтеграції є взаємодія функціональних областей у виді єдиного бізнесу-процесу, то формальна організаційна структура відіграє роль стримуючого фактора. Задача менеджменту XXIстоліття – перехід на процесоорієнтовані оргструктури. Традиційні способи оцінки результатів діяльності теж ускладнюють міжфункціональну координацію. Більшість з них прямо відбивають організаційну структуру. Для успішної інтеграції потрібно розробляти і впроваджувати нові схеми оцінки результатів, що спонукують менеджерів сприймати окремі функції, за які вони відповідають, як складові частини єдиного бізнесу-процесу. Більшість фірм сьогодні змінюють старі форми звітності, щоб скористатися перевагами нових комп'ютеризованих управлінських систем. Замість традиційних звітів про поточний стан справ і тенденції менеджерам потрібні гнучкі форми звітності ad hoc, тобто такі, котрі можна пристосувати до конкретної ситуації і які допомагають загодя виявити й усунути потенційні проблеми, а також швидко реагувати на знову відкриваються ринкові можливості. Забезпечення прискореного еволюційного розвитку НКМЗ в умовах твердої конкуренції у вирішальній ступені буде визначатися тим, наскільки повно в системі внутріфірмового менеджменту будуть розв'язувані задачі роботи з персоналом, переорієнтації мислення працівників підприємства, прагнення до раціональних нововведень і ризику, готовності до змін, творчого освоєння майбутнього, формування управлінської компетенції і ділового поводження, добору і виховання працівників, здатних на високому професійному рівні проводити стратегічні зміни і будувати своє майбутнє.
Головна задача бізнесів-лідерів у XXI столітті – зміна психології людей. Якщо тільки недавно найважливішою задачею в реструктуризації підприємства була перебудова архітектури компанії, то сьогодні вже прийшов час працювати з атмосферою в ній, змінювати психологію людей. Усі працюючі підприємства якомога швидше повинні одержати можливість вголос обговорювати наболілі проблеми і висловлювати назрілі ідеї.
На підприємстві повинна бути розроблена і реалізована у всіх трудових колективах корпоративна програма «Пророблення ідей і рішення проблем», використовуючи механізм роботи мультидисциплінарних і робітників груп, до складу яких повинні входити менеджери, елітні фахівці і робітники.
Ця програма повинна переслідувати головні цілі:
1 Розвиток довіри між робітниками, фахівцями і керівництвом.
2 Створення трудового настрою працівників.
3 Виключення непотрібної роботи.
4 Поширення нової культури і передового опеньки.
5 Створення атмосфери відкритості і ризикованості.
Корпоративна система керування мотивацією високих результатів роботи в АТ НКМЗ забезпечує сприяння реалізації корпоративної місії і зухвалої мети підприємства на основі стимулювання високих кінцевих результатів:
– якості і конкурентноздатності продукції, освоєння її нових видів;
– зниження витрат виробництва;
– збільшення обсягів і продажів.
На рішення цих основних задач спрямований новий мотиваційний механізм стимулювання ефективної праці працівників, що передбачає наступні основні напрямки:
– подальшу роботу з реструктуризації підрозділів на основі біореінженерингу;
– розробку систем заохочення, спрямованих на підвищення професіоналізму, компетентності, діловитості і заповзятливості працівників;
– удосконалювання системи преміювання за кінцеві результати господарської діяльності;