Все перечисленное выше относится к экономическим методом стимулирования труда персонала.
Личный пример руководителя своим подчиненным является социально-психологическим методом управления мотивацией труда персонала в МОУ ДОД "Дом детства и юношества". По данным опроса работников данного учреждения директор Татьяна Олимпиевна Москалева обладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, а именно:
высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней;
широта взглядов, эрудиция;
поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;
высокие моральные стандарты;
внутренняя и внешняя культура;
честность;
справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательное отношение к людям;
умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность;
контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения;
умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими.
Миссия МОУ ДОД "Дом детства и юношества": организация полноценного досуга детей школьного и дошкольного возраста; воспитание патриотического начала; создание условий для самовыражения воспитанников; пропаганда здорового образа жизни.
Данная миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;
миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;
миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым должна стремиться организация, фиксируются в виде ее целей. То есть, говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена ее деятельность. Целью МОУ ДОД "Дом детства и юношества" является: развитие творческого потенциала личности ребенка.
Миссия и цель учреждения являются ориентирующими условиями, т.е. каждый сотрудник МОУ ДОД "Дом детства и юношества", связанный непосредственно с его основной деятельностью, удовлетворяет личные потребности и одновременно работает на реализацию целей организации.
Ежегодно в г. Златоусте проводится конкурс на лучшего педагога дополнительного образования "Внешкольник года". Педагоги всех городских учреждений дополнительного образования выставляют своего конкурсанта - лучшего, по их мнению, в их организации. Конкурс проходит в два этапа, в конце определяется победитель, который получает денежное поощрение. Педагоги из МОУ ДОД "Дом детства и юношества" каждый год принимают участие в данном мероприятии и неоднократно становились его лауреатами. Т.к. участника конкурса выбирает весь коллектив организации посредством голосования, то это создает дополнительный мотивирующий фактор: начинается конкуренция между педагогами дополнительного образования.
В рассматриваемой нами организации существуют моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности директора. Что касается моральных поощрений, то в МОУ ДОД "Дом детства и юношества" в конце каждого мероприятия отмечаются те педагоги, которые внесли больший вклад в его проведение в форме устной благодарности или награждаются почетными грамотами, что оказывает свое мотивационное воздействие.
Эстетические методы стимулирования труда персонала в МОУ ДОД "Дом детства и юношества", можно сказать, отсутствуют: в каждом кабинете стены выкрашены в стандартные цвета; в некоторых помещениях отсутствуют живые цветы; у методистов нет отдельного кабинета и отведенного рабочего места, где они могут спокойно работать и оставлять личные вещи. Что со временем приводит к снижению интереса к труду в данной организации.
Проведенный анализ мотивации труда персонала работников МОУ ДОД "Дом детства и юношества" показал, что существующая на данный момент система организации морального и материального стимулирования работников нуждается в корректировке и совершенствовании.
Проведенное исследование позволило разработать следующие предложения.
Изучив имеющийся опыт мотивации и стимулирования работников, мы предприняли попытку разработать собственную модель системы мотивации и стимулирования работников МОУ ДОД "Дом детства и юношества", которая применима для различных категорий персонала.
Модель включает следующие этапы по организации системы мотивации и ввода ее в действие:
1. Заключение договора между работниками и работодателем, который определяет все условия мотивирования наемных работников.
2. Разработка форм материального и нематериального стимулирования наемных работников.
3. Разделение работников организации по группам в зависимости от размера оплаты труда.
4. Обоснование механизма участия наемных работников в доходах организации.
5. Разработка системы гибких социальных льгот.
Рассмотрим эти этапы подробнее.
На первом этапе заключается договор между администрацией организации (работодателем) и профсоюзом. В нем должны быть отражены:
размер минимальной тарифной ставки;
порядок компенсации заработной платы;
тарифные коэффициенты для всех работников;
формы участия наемных работников в доходах предприятия;
формы, размеры и порядок предоставления социальных льгот.
С помощью такого договора система мотивирования становится понятной наемным работникам организации.
На втором этапе разрабатываются конкретные формы мотивирования работников организации. Они включают определение тарифных ставок в зависимости от категории персонала, размер доплат и надбавок, определение порядка начисления размеров премий.
На третьем этапе происходит распределение по группам в зависимости от оплаты труда. Система оплаты труда работников организации конкретизируется и принимает законченный вид. Основой любой заработной платы является тарифная ставка. Однако старая тарифная система заметно устарела, так как она не учитывает цену профессии на рынке труда. Соответственно, это выдвигает требование создания на каждом предприятии, в организациях собственной тарифной системы, которая бы была приспособлена к приоритетам их конкретной деятельности, к имеющейся у них производственно-технической и организационной структуре.
Например, Е. Елизаров (28) предлагает определять тарифную ставку как совокупность трех показателей:
ТС = К + О + Н, где
ТС - тарифная ставка;
К - квалификация;
О - ответственность;
Н - напряженность труда.
Но нам кажется, что необходимо основой тарифной системы сделать уровень образования того или иного работника, так как, на наш взгляд, кризис в системе оплаты труда в нашей стране произошел во многом из-за того, что образование потеряло свой авторитет как главный фактор в оплате труда работников.
Тогда как в странах с развитой экономикой, например, в Германии, тарифный разряд, присваиваемый работнику, в первую очередь, зависит от образования.
Только после уровня образования, по нашему мнению, можно оценивать остальные факторы при определении тарифной ставки. К другим факторам, например, можно отнести опыт, уровень ответственности, напряженность труда и некоторые другие.
Исходя из выше сказанного, нами разработан собственный вариант построения тарифной системы и определения тарифных ставок работникам предприятий СКС. Принципами этого метода являются:
определение минимальных разрядов для работников с различным уровнем профессионального образования;
распределение работников по разрядам внутри одной образовательной группы;
определение конкретных разрядов;
определение соотношений в оплате между группами разрядов в зависимости от уровня профессионального образования.
Таким образом целесообразно применять следующие модели определения тарифных разрядов работников.
Модель определения тарифной ставки для директоров и заместителей;
ТС = УР + РП + ФПМ + С,
где
С - стаж работы на предприятии;
ТС - тарифная ставка;
УР - уровень управленческой работы;
РП - число работников, находящихся в подчинении;
ФПМ - среднегодовая стоимость фонда, сформированного за счет проведения платных мероприятий и концертов.
Модель определения тарифной ставки для служащих и специалистов:
ТС = ПО + С + НС + ОТВ + Д,
где
ТС - тарифная ставка;
ПО - профессиональное образование;
С - стаж работы на предприятии (в организации);