Мотивация руководителя, имеющего стиль "Данко", — это победа, успех, развитие. Он идентифицирует себя с компанией, много работает, является ее стержнем, персонифицированным "носителем" корпоративных ценностей. Нередко это — новатор, креативщик, активный, драйвовый, амбициозный и чрезвычайно выносливый руководитель.
В одной компании нам сказали про своего руководителя так: "Он въезжает в свой кабинет в понедельник рано утром и выезжает в пятницу поздно вечером. Работает почти круглосуточно, усталости не знает. Он бежит на километр впереди нас, а мы бежим за ним". Компания растет, развивается и закономерно переходит на второй этап стратегического бизнеса.
В организации многое меняется: она становится на профессиональные "рельсы". Все понимают, что нет смысла "изобретать велосипед", а лучше получить знания по бизнесу (стратегическому менеджменту, кризис-менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, рекламному бизнесу и др.).
Направленность на профессионализм в работе проявляется повсюду. Основатель идет учиться, чтобы получить менеджерское образование, или нанимает по контракту профессиональных менеджеров.
Профессионализм не всегда согласуется с одержимостью харизматика: менеджера-профессионала называют "Паровоз". Его работа связана с регламентацией, аналитикой, подготовленными и взвешенными решениями.
Между "Данко" и "Паровозом" действительно много различий. Если харизматик основывался на интуиции, то профессионал опирается на свои знания и опыт. Если первый зажигает, то второй убеждает. "Данко" горит на работе, говоря "Компания - это я!", а "Паровоз" работает, разделяя работу и частную жизнь. Если "Паровоз"— менеджер по найму, при лучших условиях он может перейти в другую компанию и так же спокойно работать там.
Итак, перед российским руководителем два пути. Первый: харизматик "Данко" получает образование и становится профессиональным руководителем. Он не утрачивает своей энергии и руководит компанией как профессионал-новатор.
Второй путь: харизматик-основатель приглашает на работу профессионального менеджера, а сам становится акционером, советником или руководителем одного из направлений деятельности собственной компании.
В любом случае, оснащенный новыми знаниями основатель или приглашенный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля. Приходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с профессиональной принадлежностью. Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают незнакомых людей, недавно принятых на работу.
Адреналин от совместной деятельности и стремления к успеху "размывается", наступает время кропотливой профессиональной работы команды специалистов во главе с профессионалом, а не вдохновенного труда харизматика и его единомышленников.
В компании появляется менеджер по персоналу, подготавливаются должностные инструкции, создается корпоративный кодекс, формулируются принципы кадровой политики: приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников. Возникают корпоративные традиции.
Если на первом этапе сплоченность и позитивная атмосфера возникали как обязательное условие успеха, то сейчас консолидированную команду необходимо постоянно строить, поддерживая в ней корпоративный дух и участвуя в миротворческих переговорах с конкурирующими группировками.
III. Эффективные схемы мотивации
Прямая зависимость заработка от результатов.
Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.
Прозрачность и контролируемость.
Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.
Статус топ-менеджера.
Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.
Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно - слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.
Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.
Четкий контракт.
Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.
Система требований и задач на этапе стратегического планирования.
Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.
Профессиональное внедрение.
Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной "настройки". Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.
Заключение
Мотивация стратегического руководителя — это ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, если они идут вразрез с корпоративными.
Такой руководитель принимает решения и действует с расчетом на долгосрочную перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и не стремится к дорогостоящим атрибутам власти. Нередко он может снизить собственную заработную плату, если финансовые ресурсы направляются на развитие компании.
перед российским руководителем два пути. Первый: харизматик "Данко" получает образование и становится профессиональным руководителем. Он не утрачивает своей энергии и руководит компанией как профессионал-новатор.
Второй путь: харизматик-основатель приглашает на работу профессионального менеджера, а сам становится акционером, советником или руководителем одного из направлений деятельности собственной компании.
В любом случае, оснащенный новыми знаниями основатель или приглашенный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля. Приходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с профессиональной принадлежностью. Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают незнакомых людей, недавно принятых на работу. Адреналин от совместной деятельности и стремления к успеху "размывается", наступает время кропотливой профессиональной работы команды специалистов во главе с профессионалом, а не вдохновенного труда харизматика и его единомышленников.
Список используемых источников
1. Базарова, Управление персоналом / Т. Ю. Базарова, Б, Л. Еремеева. – Москва: КолосС, 1999
2. Жданкин, Мотивация персонала. Измерение и анализ / Н. А. Жданкин.- Москва: ДиС, 2010
3. Клочков, Мотивация персонала / А. К. Клочков. – Москва: Эксмо, 2010
4. Новиков, Механизм стимулирования в организационных системах / Д. А. Новиков. – Москва: ИПУ РАН (научное издание), 2003
5. www.berator.ru
6. www.elitarium.ru