Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.
2. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.
Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
3. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.
Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.
4. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.
Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.
На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ОАО МЭЗ «Лискинский» можно сделать вывод, что система мотивации персонала предприятия нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Можно предположить следующее основное направление развития системы мотивации персонала на ОАО МЭЗ «Лискинский»:
– Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Рассмотрим подробнее возможности для совершенствования системы мотивации труда сотрудников ОАО МЭЗ «Лискинский» в предложенных направлениях.
Карьерная мотивация сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти в проектированную систему управления карьерой ОАО МЭЗ «Лискинский», рассмотрим, разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.
Карьера (фр. cariera) – «успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности»[23]. Карьера является результатом осознанной позиции поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и вне организационной реальности и главное – со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры[24]:
– Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
– Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
– вертикальной карьеры – должностной рост;
– горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
– центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 5.
Таблица 5 – Основные этапы карьеры[25]
| Этап карьеры | ВозрастнойПериод | Краткаяхарактеристика | Особенности мотивации(по Маслоу) |
| Предварительный | До 25 лет | Подготовка к трудовойдеятельности, выбор области деятельности | Безопасность, социальное признание |
| Становление | До 30 лет | Освоение работы, развитие профессиональных навыков | Социальное признание,независимость |
| Продвижение | До 45 лет | Профессиональноеразвитие | Социальное признание,самореализация |
| Завершение | После 60 лет | Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены | Удержание социальногопризнания |
| Пенсионный | После 65 лет | Занятие другимивидами деятельности | Поиск самовыражения в новой сфере деятельности |
Этап карьеры (как точка на современной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры – временной период развития личности и фазы развития профессионализма – периоды овладения деятельностью.
В соответствии с фазами развития профессионализма различают:
– оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, может быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
– адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
– адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит в точности в производственной работе;
– интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
– мастер (продолжающая фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по силам;
– авторитет (фаза авторитета, как и мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные формальные показатели квалификации;
– наставник (фаза наставничества). Авторитарный мастер своего дела, в любой профессии обзаводится единомышленниками, учениками.
Для поддержания внутренних стимулов сотрудника, необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.
Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму. Это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 6.
Таблица 6 – Планирование карьеры[26]
| Субъектпланирования | Мероприятияпо планированию карьеры |
| Сотрудник | Первичная ориентация и выбор профессииВыбор организации и должностиОриентация в организацииОценка перспектив и проектирование ростаРеализация роста |
| Менеджер поперсоналу | Оценка при приеме на работуОпределение на рабочее местоОценка труда и потенциала сотрудниковОтбор в резервДополнительная подготовкаПрограммы работы с резервомПродвижениеНовый цикл планирования |
| Непосредственныйруководитель (линейныйменеджер) | Оценка результатов трудаОценка мотивацииОрганизация профессионального развитияПредложения по стимулированиюПредложения по росту |
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как[27]:
– высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;