Согласно модели Портера – Лоулера, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и черт характера, а также от восприятия им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение: чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает возможную связь между выполненной сотрудником работой и вознаграждением организации. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственное мнение о степени объективности оценки. Удовлетворенность – это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости.
Удовлетворенность является критерием того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Таким образом, успешная мотивация по Портеру – Лоулеру предполагает:
а) прямую зависимость достигнутых результатов и эффективность работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда;
б) прямую зависимость затраченных усилий от ценности и справедливости вознаграждения;
в) необходимость исходить из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот.
Было рассмотрено несколько теорий мотивации, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Ни одна из них не является совершенной, но каждая добавляет нечто новое к пониманию мотивационного процесса. Обзор этих теорий позволяет сделать некоторые конкретные выводы для практики:
1. Менеджеры в состоянии воздействовать на мотивацию и управлять ею.
2. Все известные теории мотивации делают упор в конечном счете на определение перечня и структуры потребностей людей.
3. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями – внешними (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренними (чувство успеха при достижении цели), получаемыми от самой работы.
4. Для удовлетворения первичных потребностей необходимо:
· совершенствовать систему денежной оплаты за труд. Заработная плата должна давать достаточно средств для оплаты разумных жизненных потребностей работника и вместе с тем способствовать его реальному вкладу в процветание организации;
· обеспечивать стабильность занятости работника. Люди должны быть в полной безопасности от конъюнктурных изменений в потребностях рабочей силы;
· создавать безопасные условия труда. Оборудование, условия труда должны способствовать реализации творческого потенциала работника.
5. Для удовлетворения вторичных потребностей необходимо:
· поручать сотрудникам такие работы, которые позволяли бы им общаться;
· создавать на рабочих местах обстановку единой команды;
· проводить периодические совещания с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;
· сохранять неформальные группы, если они не наносят реального ущерба организации;
· постоянно увеличивать содержательность работ для сотрудников;
· обеспечивать им эффективность обратной связи по результатам работ и реакции руководителя;
· проводить объективную оценку и поощрение достигнутых результатов;
· привлекать подчиненных к формулированию целей и разработке решений;
· делегировать подчиненным достаточно прав и полномочий;
· продвигать работников по служебной лестнице;
· обеспечивать и поддерживать их обучение и переподготовку;
· знать потенциал каждого работника и создавать необходимые условия для его реализации;
· поручать подчиненным сложные и важные задачи, требующие полной отдачи сил и возможностей;
· поощрять и развивать творческие способности подчиненных.
Практическая эффективность всех теорий мотивации зависит, как мы теперь знаем, от вознаграждений. В свою очередь вознаграждения находятся в прямой зависимости от оценки результатов труда.
Таким образом системы оценки труда и вознаграждение являются основой работы по мотивации поведения сотрудников в любой организации.
Оценка результатов труда. Правильная оценка труда обеспечивает руководителей необходимой информацией для принятия решений о размерах вознаграждения работников, их обучении и развитии, продвижении по службе или наказании.
Система оценки результатов труда работников должна учитывать и отражать:
· стратегические цели организации;
· состояние внешней среды;
· организационную структуру и культуру организации;
· традиции;
· контингент работающих.
Для оценки используются различные формы и методы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, применяются традиционные методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, больше подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация.
Наиболее распространенной формой является аттестация по результатам деятельности, то есть процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиск путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий. Аттестация позволяет менеджменту:
1. оптимизировать распределение ресурсов в динамичной внешней среде;
2. мотивировать и поощрять работников;
3. создавать устойчивую обратную связь с сотрудниками;
4. обеспечивать справедливость внутри рабочей группы;
5. обучать и развивать работников;
6. соблюдать правила равных возможностей при трудоустройстве.
В различных организациях используются различные показатели для аттестации. Однако в целом они подчинены задаче оценить производительность труда работников, их поведение и личные качества. Например, в ходе аттестации анализируются показатели качества и объема выполненных рабочих заданий, дисциплина (опоздания, прогулы), инициативность сотрудника, а также его общие установки. Для получения информации об этих и других показателях применяются различные формы и методы: письменные отчеты проверяющих, анализ критических (как позитивных, так и негативных) ситуаций, разнообразные типы рейтингов и т.д. однако независимо от принятой системы аттестации полученная информация должна быть доведена до аттестуемого сотрудника.
Собеседование по итогам аттестации предоставляет возможность укрепить обратную связь с работником, обсудить имеющиеся проблемы, наметить ближайшие цели и обговорить размер его будущей зарплаты.
Чтобы аттестационная система дала хорошие результаты, при ее разработке и проведении необходимо соблюдать определенные требования. Аттестующие должны:
· знать специфику труда аттестуемого сотрудника;
· использовать соизмеримые стандарты производительности;
· оценивать конкретные результаты деятельности;
· учитывать при оценке мнение сторонних наблюдателей;
· ограничивать критику до нескольких основных пунктов (что позволяет сотруднику сконцентрироваться на устранении недостатков);
· обеспечивать поддержку, одобрение и поощрение высоких результатов выполнения рабочих заданий;
· доброжелательно воспринимать предложения и реакцию работника и совместно обсуждать возникающие проблемы.
Проведение аттестации – сложная управленческая задача, выполнение которой осложняется поведенческими проблемами. В ходе собеседования отношения сторон могут приобрести конфронтационный характер, когда каждая из них непримиримо отстаивает свою точку зрения. Неудача аттестационного собеседования может быть связана с недостаточным жизненным опытом менеджера, отсутствием возможности для систематического сбора информации, неумением вовлечь сотрудника в процесс оценки, а иногда и неверием в возможность изменения поведения подчиненных.
Как показывает практика, высокий эффект имеет применяющаяся в некоторых организациях так называемая самоаттестация сотрудников. Она выступает как дополнительная оценка, проведенная самими сотрудниками. В этом случае работникам предлагается ответить на такие обязательные вопросы: «Какие достигнутые вами результаты оцениваются наиболее высоко?», «Какие производственные проблемы вызывают наибольшую тревогу?», «Какие изменения рабочего процесса способствовали бы повышению производительности труда?». Полученные ответы сравниваются с оценками менеджера, затем совместно обсуждаются.
Очень часто мнения совпадают. Такая практика способствует повышению чувства самоуважения сотрудников.
Вознаграждение. Несмотря на всю важность внутреннего вознаграждения, а также продвижения по службе, отношения к работнику коллег и начальства, решающим элементом системы мотивации является экономическое стимулирование. Деньги пока играют существенную роль в жизни человека. С их помощью удовлетворяется большинство его первичных потребностей.
Для денежной оплаты труда применяются повременная и сдельная системы.
При повременной оплачивается проработанное время на основе тарифной ставки (часовой, дневной и месячной). Тарифные ставки «вилки», то есть разницу в оплате сотрудников одного и того же разряда (разряд устанавливается на основе классификации приблизительно равных по сложности или важности видов работ) определяют по качеству труда или стажа. Конечный заработок определяется в зависимости от количества проработанного времени.