Модели и особенности менеджмента персонала (стр. 6 из 7)

организационная интеграция (высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

высокий уровень ответственности всех работников корпораций, подразумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

функциональная (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерывным организационных изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкость организационно-кадрового потенциала; высокое качество: работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также самой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

2. Конец XXв. ознаменовался начавшимся переходом к новой технологии кадрового менеджмента: от управления персоналом — к управлению человеческими ресурсами. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений).

Таким образом, работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. В связи с этим компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

3. Передовая кадровая стратегия XXIв. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Стратегические намерения: миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.

Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Стратегические направления — компонент стратегии, который раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации.

В XXIв. ключевым стратегическим направлением кадрового менеджмента станут разработка и освоение новой технологии - управления движением и ростом человеческого капитала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 2005.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. -М.: ИПК ГС, 2003.

3. Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Дело, 2003.

4. Иванцевич Дж. М.} Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. -М.: Дело, 2003.

5. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 2005.

6. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров.- Л.:ДЕЛО.- 2000.

7. Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело.-2005.

8. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю..-М.:ЮНИТИ.-2002.

9. Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу.-М.:Интел-Синтез.-2001.

10. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.-М.:НОРМА.-2003.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Таблица 1. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы		Содержание факторов
1		2
Естественно-биологические		Пол
Возраст
Состояние здоровья
Умственные способности
Физические способности
Климат
Географическая среда
Сезонность и др.
Социально-экономические		Состояние экономики
Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы
Квалификация работников аппарата управления
Мотивация труда
Уровень жизни
Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач
Сложность труда
Состояние организации производства и труда
Условия труда (санитарно-гигиенические,
эргономические, эстетические и др.)
Объем и качество получаемой информации
Уровень использования научно-технических
достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду
Психофизиологическое состояние работника
Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики
Развитие предпринимательства
Уровень и объем приватизации
Конкуренция
Самостоятельный выбор системы оплаты труда
Либерализация цен
Акционирование организаций
Инфляция
Банкротство
Безработица и др.

Приложение 2

Должности	Перечень показателей - критериев оценки результативности труда
Руководитель организации Управляющий банком	Прибыль Рост прибылиОборот капитала Доля на рынкеОбъем кредитов и их динамикаРентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре
	Динамика объема производства
Динамика производительности труда
Снижение издержек производства
Количество рекламаций и их динамика
Удельный вес бракованных изделий и их динамика
Величина простоев
Потери от простоев
Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль
Оборачиваемость оборотных средств
Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления Персоналом	Производительность труда и ее динамика
	Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции
Удельный вес технически обоснованных норм
Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика
Коэффициент текучести кадров и его динамика
Количество вакантных мест
Количество претендентов на одно вакантное место
Показатели по обучению и повышению квалификации персонала
Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и
динамика)
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации
Количество претендентов на одно вакантное место
Коэффициент текучести по категориям персонала и
подразделениям

Приложение 3

Пример балльной оценки сложности труда

Оценка в баллах
1	2
Выполненная работа по сложности:
Существенно превышает должностную инструкцию	5
Несколько превышает должностную инструкцию	4
Соответствует должностной инструкции	3
Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции	2
Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции	1

Приложение 4