3. Административные способности (решительность, чувство нового, сила характера, выдержка и самообладание, отношение к критике).
4. Отношение к труду (трудолюбие, дисциплинированность).
5. Отношение к людям (общительность, тактичность и вежливость, справедливость по отношению к подчиненным).
6. Прочие качества (возраст, стаж работы, образование, внешний вид, состояние здоровья).
7. Авторитетность.
Поскольку значимость качеств неодинакова, оценочные баллы умножаются на коэффициенты значимости, отражающие рейтинг качества, определенный "экспертным методом", и после этого суммируются.
Общая оценка определяется как средневзвешенная величина из суммы баллов по всем оцененным качествам.
Для получения более полной и объективной оценки аттестуемого работника на него наряду с характеристикой составляется социограмма - графическое отображение нравственно-политических, деловых и личных качеств, оцениваемых в баллах группой экспертов.
Характеристика-отзыв вместе с социограммой и составленным инспектором по кадрам аттестационным листом предоставляется в аттестационную комиссию для проведения собеседования с работником
Комиссия принимает одну из следующих оценок деятельности работника-
• и аттестован с отличием, может рассматриваться как кандидат на повышение в должности (средний балл не ниже 4,5);
• соответствует занимаемой должности (средний балл не менее 4 и отсутствие неудовлетворительной оценки по какому-либо из качеств);
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии (средний балл не менее 3,5 и отсутствие неудовлетворительных оценок);
• не соответствует занимаемой должности (средний балл менее 3,5 или есть хотя бы одна неудовлетворительная оценка).
После завершения работы аттестационной комиссии администрация совместно с общественными организациями разрабатывает план по реализации рекомендаций аттестационной комиссии.
В срок не более 2 месяцев со дня аттестации руководитель предприятия принимает решение о повышении работника, аттестуемого с отличием, зачислении его в резерв на выдвижение, увеличении ему оклада в рамках занимаемой должности или установлении надбавки на период до следующей аттестации.
В тот же срок принимается решение о дальнейшем использовании работников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности.
Кроме вышеприведенной методики, управляющий ООО «Елисейский» в ходе оценки персонала использует методику экспертных оценок.
Эта методика состоит в том, что берется определенный набор деловых качеств и выставляется им оценки несколькими специалистами, а затем рассчитывается средняя оценка [таблица 2].
Общая средневзвешенная оценка:
• Первые два качества: (4 + 2,6) х 0,5 = 3,3
• Последние три качества: (3,3 + 3 + 3,5) х 0,2 = 1,96
• Остальные качества: (3,6 + 2 + 3,3 + 2,3) х 0,3 = 3,36
Таблица 2 - Экспертная оценка менеджера торгового зала ООО
| Перечень качеств | Оценки экспертов | ||||||
| Выше по должности | Равных по должности | Подчиненных | Средняя оценкапо каждомукачеству | ||||
| 1. Профессиональные знания | 4 | 4 | 5 | 4 | 3 | 4 | 4 |
| 2. Знание своих прав и обязанностей | 3 | 0 | 3 | 4 | 3 | 3 | 2,6 |
| 3Стремление рационализировать деятельность отдела | 0 | 4 | 3 | 2 | 2 | 2,3 | |
| 4.Умение цениватьпоследствия принимаемыхрешений | 4 | 4 | 3 | 4 | 2 | 0 | 3,3 |
| 5.Владение методами стимулирования | 3 | 0 | 0 | 3 | 1 | 2 | 2 |
| 6Умение располагать к себе людей | 4 | 4 | 4 | 4 | 2 | 4 | 3,6 |
| 7.Умение выполнять свои обещания | 4 | 4 | 4 | 4 | 2 | 3 | 3,5 |
| 8.Оказание помощи коллегам по работе | 0 | 4 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 |
| 9.Стремление улучшить стиль деятельности | 4 | 0 | 5 | 4 | 3 | 4 | 3,3 |
| Средняя оценка по каждому из экспертов | 3,5 | 2,2 | 3,8 | 3,6 | 4,5 | 3,2 | |
Оценивая экспертов с точки зрения выставленных оценок за каждое качество, то судя по тому, что все оценки не слишком расходятся между собой, в пределах одного балла, это говорит о том, что в принципе практически все эксперты достаточно объективны и компетентны.
При этом у него есть следующие слабые стороны, это - неумение добросовестно выполнять неприятные поручения, в этом случае он чаще всего сваливает на своих подчиненных, выдавая это за делегирование полномочий; низкая способность быть требовательным к самому себе принижает его в глазах подчиненных и снижает его авторитет; иногда неумение убеждать в правильности своего решения делает его удобной мишенью для выпадов со стороны коллег. Данный сотрудник в принципе соответствует занимаемой должности, так как его должность не всегда требует каких-либо творческих и инициативных решений. Его умение распределить работу среди подчиненных и ответственности при выполнение работы - одни из самых главных качеств, которые способствуют профессиональному выполнению данной работы.
Кроме того, умение четко и ясно выразить свою мысль используется в ходе умение организовать подчиненных с принципами научной организации труда.
Данному руководителю следует:
• Четко анализировать свои действия и сопоставлять их точки зрения «плохо-хорошо» и попытаться открыто признавать свои ошибки;
• Как можно больше брать на себя обязанность выполнять такие поручения, которые являются самими неприятными (составлять отчет и т. д.), при этом затратить больше времени, но сделать это добросовестно, при этом следует употребить такой психологический прием: необходимо убедить или внушить себе, что ты выполняет нужную и интересную работу.
• Пройти психологические тренинги для руководителей.
В ходе оценки персонала в ООО «Елисейский» используется методика оценки эффективности деятельности персонала и его уровень профессионализма. Далее представлена таблица 1 Приложения 6 по оценке уровня эффективности и уровня профессионализма отдельных должностей 000 «Елисейский».
Анализируя уровень профессионализма работников ООО «Елисейский» следует отметить:
• 2 человека имеют высокий уровень профессионализма;
• примерно 10 человек - средний уровень
• причинами среднего уровня следующие: наличие только среднего образования; недостаток специфических знаний; низкая адаптация в коллективе.
Условия труда в ООО «Елисейский» соответствуют ТК РФ. Используется повременная оплата труда или система окладов. Дополнительная оплата труда состоит из выплаты премий.
Рассмотрим пример расчета размеров премий по основным критериям в ООО «Елисейский» (таблица 2, 3 Приложение 6).
Исходные данные по ООО «Елисейский».Производственным заданием на год подразделению предусмотрено:
- рост производительности труда — 5%
- снижение издержек обращения — 0,6%;
- фонд заработной платы специалистов и служащих по должностным окладам — 145 000 тыс. руб.;
- средства, направленные на текущие премирование специалистов и служащих — 55 000 тыс. руб.
Размеры вознаграждений и условия их выплат определяются в коллективных договорах. И последний элемент системы управления персоналом ООО «Елисейский» -это обучение персонала. Обучение персонала и повышение его квалификации проводится на основании аттестации и оценки сотрудников.
Оценка персонала 000 «Елисейский» проводилась выше и на ее основе планируется программа обучения персонала.
- Для повышения профессионального уровня сотрудников необходимо отправить их на повышение квалификации на курсы и получение дополнительных объемов знаний по следующим специальностям: гл. бухгалтера, продавец, ст. продавец. Именно осуществление мероприятий по повышению профессионального уровня сотрудников повысится привлечение клиентов в 000 «Елисейский».
Рассчитаем затраты и порядок внедрения мероприятия по повышению профессионализма путем обучения на курсах повышения квалификации и проведения семинаров по деловому общению среди всех сотрудников, а также составим программу по прохождению периодического повышения профессионализма всех сотрудников.
Таблица 5 - Расчет затрат на повышение профессионализма персонала ООО «Елисейский» (Приложение 6).Обучение проходят в первой и во второй половине дня в разных группах.
Таким образом, график работы не нарушается и организации не придется платить дополнительные деньги за услуги стороннего ст. продавца.- Бухгалтер проходит обучение во второй половине дня с 15.00 до 18.00.- Таблица 6 - График обучения персонала ООО «Елисейский»(Приложение 6) Примечание: в местах, где стоят знаки «+» — это семинары для всего персонала по деловому общению.
Таким образом, на основы вышесказанного, можно сделать следующие выводы.
1. Профессия «менеджер по персоналу» возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XXв.
Логика этого процесса определяется двумя факторами:
1) последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем — в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала;
2) эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совместной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятельности, которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике корпораций: