3. Лидер-техник – в центре его системы ценностей целесообразность, просчитанные, наилучшие последствия его действий, готов к самопожертвованию (японские руководители, Кириенко, Хасимото).
4. Лидер-поэт – людской идеал с элементами хоризмы (Сергий Радонежский).
Каждый последующий тип вбирает в себя предыдущий.
Поведенческий подход к лидерству (МакГрегор, Лайкерт, Блейк-Моутон).
Стили руководителя: 1. авторитарный/автократический/разящий стрелы. Общение посредством приказа, инструкции, распоряжения и требований.
2. либеральный/ анархический/плывущий плот – неуправляемый.
3. демократический/возвращающий бумеранг. Общение посредством совета и просьбы.
Теория X и Y МакГрегора.
Теория X. Люди изначально не любят работать, при любой возможности ее избегают, стараются избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили. Люди больше всего хотят защищенности. Предпосылки авторитарного стиля управления, лучше использовать принуждение, контроль, угрозу наказания.
Теория Y .Если условия благоприятны (работники приобщены к общим целям), то люди примут на себя ответственность, и будут стремиться к ней. Часто встречается способность к творчеству. Предпосылки демократического руководителя.
Теория Лайкерта. (4 системы Лайкерта). Развитие теории X и Y.
Согласно Рэнсису Лайкерту стили руководства классифицируются по другому континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – стиль, сосредоточенный на работе (теория «X»), до другой – стиль, сосредоточенный на человеке (теория «Y»).
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства:
1. Эксплуататорско – авторитарная система (приказ, инструкции, требования).
2. Благосклонно – авторитарная система. Авторитарный руководитель разрешает подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений.
3. Консультативно – демократическая система. Значительное доверие к подчиненным. Важнейшие решения принимают наверху, а многие конкретные сами подчиненные.
4. Система, основанная на участии. Руководитель полностью доверяет подчиненным, процесс принятия решений децентрализован, групповые решения.
Управленческая решетка Блейка – Моутона.
построили управленческую решетку, включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой решетки ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. На управленческой решетке выделяют 5 ситуаций:
(1, 1) - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы подчиненных, которое позволит им избежать увольнения;
(1, 9) – загородный клуб. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;
(5, 5) – организационное управление. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;
(9, 1) - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;
Ситуационная модель Фидлера. На поведение руководителя влияют группы факторов.
1. Взаимоотношения м/у руков. и подчиненным (лояльность, доверие).
2. Структура задачи – привычно и четко сформулировано.
3. Должностные полномочия (сильные и слабые).
По Фидлеру, руководитель не может приспособить себя под ситуацию, поэтому его надо помещать в определенную ситуацию, которая больше всего ему подходит. Фидлер провел исследования для выявления личных качеств руководителя: руковод-ль должен нарисовать портрет наименее предпочтительного коллеги (НПК), те, кто рисовал в мягкой форме – мотивированы человеческими отношениями (НПК с высоким рейтингом), а те, кто рисовал резкой форме – мотивированы заботой о производстве (НПК с высоким рейтингом). Разное сочетание этих факторов могут дать 8 потенциальных ситуаций, подразумевающих 8 стилей руководства.
1. ситуации 1,2,8, более эффективны НПК с низким рейтингом.
2. ситуации 4,5,6 НПК с высоким рейтингом
3. ситуация 7 переходная, приемлемы и те и др.
Ситуационная модель Митчелла-Хауса («путь-цель»). Объясняет воздействие поведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Стили руководства:
1. Стиль поддержки (ориентирован на человека)
2. Инструментальный стиль (ориентирован на производство)
3. Стиль, поощряющий участие (руководитель делится информацией с подчиненными и использует их решения, консультации)
4. Стиль, ориентированный на достижение (ставятся перед подчиненными напряженные цели, напоминается, что надо постоянно повышать уровень производительности и работать более эффективно)
Выбор стиля руководства зависит от личных качеств подчиненного и от требований со стороны внешней среды.
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.
Стиль лидерства зависит от зрелости исполнителей (уровень ответственности, желание достигнуть цели, образование и опыт в конкретных ситуациях). Зрелость группы зависит от ситуации, т.е. в разных ситуациях уровень зрелости у одних и тех же лиц будет разным.
Стили руководства:S1 – «давать указания»: ориентир на задачу высокий, а на человеческие отношения низкий, уровень зрелости низкий; S2 – «продавать»: ориентир и на задачу и на человеческие отношения высокий, уровень зрелости средний (руководство, ориентированное на задачу); S3 – «участвовать»: ориентир на задачу низкий, а на человеческие отношения высокий, умеренно высокая степень зрелости (руководство, основанное на участии); S4 – «делегировать»: ориентир на задачу и на человеческие отношения низкий, высокая степень зрелости (стиль делегирования).
Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона (основана на процессе принятия решений).
Стили руководства:
1. Сами решаете проблему и принимаете решение, используя имеющуюся информацию.
2. Вы получаете информацию от подчиненных, и сами решаете проблему, не обязательно говорите подчиненным суть проблемы, их задача – предоставить информацию.
3. Вы делитесь проблемой индивидуально, не собирая группу, с теми подчиненными, кого это касается, выслушиваете их предложения, но сами принимаете решение.
4. Вы советуетесь с группой подчиненных, выслушиваете их предложения, но сами принимаете решение.
5. Обсуждаете проблему и варианты решения в группе, прислушиваетесь к группе и принимаете наиболее подходящее решение.
Критерии, по кот оценивается ситуация «подчиненные - руководитель»:
1. Значения качества решений..
2. Наличие информации у руководителя для принятия решения.
3. Степень структурированности проблемы.
4. Значение согласия подчиненных с целями для эффективности принятия решений.
5. Вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
6. Степень мотивации подчиненных для достижения целей организации.
7. Вероятность конфликта при выборе альтернативного решения.
Стратегический менеджмент – управление, основа кот человеческий потенциал, ориентированное на производственную деятельность и на запросы потребителей, изменения в организации проходят в зависимости от изменений во внешней среде и позволяют добиться конкурентных преимуществ. Это управление способствует выживанию организации и достижению целей в долгосрочной перспективе.
Характерные черты стратегич-го мен-та: 1. Миссия – выживание организации в долгосрочной перспективе. 2. Особое внимание на внешнее окружение, поиски новых подходов в конкурентной борьбе. 3. Ориентир на долгосрочную перспективу. 4. Основные факторы при построении организации человеческие ресурсы и информация. 5. Работник - основа организации. 6. Эффективность определяется динамичностью.
Стратегический менеджмент состоит из взаимосвязанных процессов: анализ внешней и внутренней среды, определение миссии и цели, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль реализации стратегии.
Миссия – основная общая цель организации и четко выраженная причина ее существования. Без определения миссии руководители будут ставить целью свои личные интересы и ценности. Организация может сформулировать свою миссию в рамках СЭБ (стратегический элемент бизнеса). На базе миссии формулируются стратегические цели организации, т.е. развернутое понимание того, что компания желает достичь в будущем.
Характеристика цели: 1. Ориентация цели по времени (кратко (до 1 года) – средне (1-5 лет) – долгосрочные (не более 5 лет)). 2. Конкретность и измеримость. 3. Достижимость (цель не должна быть виртуальной).
В формулировку миссии должны входить: определение основной сферы деятельности; описание внешности; определение организационной культуры.
Стратегические цели:
1. Прибыльность – объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер дивидендов на акцию.
2. Рынки - доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении.
3. Производительность – увеличить единицы продукции на одного рабочего за 7-8 час раб день.
4. Продукция – ввести новое изделие или снять с производства.
5. Финансовые ресурсы – новые выпуски обычных акций, движение денежной наличности, оборотный капитал, выплата дивидендов, период инкассации.
6. Производственные мощности, здания и сооружения – квадратные футы, постоянные затраты, единицы продукции.
7. Исследования и внедрение новшеств – м/б в долларах.