КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. В обязанности этих спец-тов входит консультирование линейного рук-ва в их области знаний (права, новейшей или специальной т\л-гии, обучения и повышения квалиф-ции, а также консультир-ния по работе с кадрами)
К ОБСЛУЖИВАЮЩЕМУ АППАРАТУ относится отдел кадров, служба связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.
ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата (Секретариат). В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий, хотя его члены могут обладать большой властью.
При установлении линейно-штабных полномочий происходит горизонт и вертик. увязка всех групп в орг-ции через должностные связи. На этом этапе возникает проблема определения кол-ва подчиненных у каждого рук-ля. В 1933 г. Гройкунас открыл закономерность того, что сложность упр-ния возрастает в геометр. прогрессии с ростом числа подчиненных и вывел формулу: n (2 n-1 + (n-1)), где n – кол-во подчиненных. Эта формула опред-ет кол-во должностных связей м\д рук-лем и подчиненным.
3 вида должностных связей: прямая (менеджер - подчиненный), прямая групповая (в присутствии всех подчиненных дается задание каждому из них), прямая перекрестная (подчиненные работают др. с др. и с менеджером). Оптимальное число подчиненных по Гройкунасу – 5.
Факторы, влияющие на эффективность должностных связей: быстрое понимание сути дела управляющим, спос-ть поддерживать норм.отнош-я с др. людьми; умение завоевывать авторитет, высокая степень подготовленности подчиненных, наличие в орг-ции системы делегирования полномочий, наблюдение и контроль.
Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий ими может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей (область финансов, персонал, снабжение, сбыт, техобслуживание – все то, что обслуживает в итоге основную деятельность).
Эффективный подход к управлению изменениями означает, в первую очередь, проведение тщательной ревизии своей компетенции и оценку новых требований. Общая же стратегия управления изменениями включает шесть стадий:
1) замораживание - стадия некоторого снижения эффективности деятельности в связи с новыми требованиями;
2) отрицание изменений - нормальная реакция человека на новое как средство безопасности;
3) некомпетентность - приспособление старых, привычных способов и методов для переработки новых требований;
4) размораживание - это нахождение новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями;
5) экспериментирование - попытки нового поведения, в связи с изменившимися ценностями;
6) замораживание - принятие и закрепление нового поведения.
Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").
Модель управления изменениями по Л. Грейнеру состоит из 6-ти этапов.
1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано как внешними факторами (конкуренция, новые законы, изменения в экономике), так и внутренними (снижение производительности, текучка кадров, возросшие затраты).
2. Посредничество и переориентация внимания. Переориентация внимания на внутренние проблемы, привлечение внешних или внутренних консультантов (собственных работников) для облегчения восприятия иных (новых) точек зрения.
3. Диагностика и осознание. Сбор информации, осознание конкретной проблемы, определение области проблемы.
4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Поиск способа решения проблемы, получение согласия исполнителей, ответственных за проведение нового курса. Отказ от старого типа решений и поиск нового уникального способа решить проблему, поддерживаемого всей структурой власти.
5. Эксперимент и выявление. Выявление отрицательных последствий и слабых сторон нового изменения при его реализации в небольшом масштабе.
6. Подкрепление и согласие. Мотивировка людей для получения согласия принять изменения. Доказательство выгодности изменений. Способы – похвала, признание, продвижение по службе и пр.
Методы преодоления сопротивления изменениям. Причины сопротивления – боязнь неопределенности, ощущение потерь, убежденность во вреде перемен. 7 методов преодоления сопротивления.
1. Образование и передача информации. Обсуждение идей и необходимости перемен всеми доступными способами.
2. Привлечение подчиненных к принятию решения. Дает возможность сотрудникам, выказывающим сопротивление свободно выразить свое мнение.
3. Облегчение и поддержка адаптации сотрудников к новой обстановке. Эмоциональная, профессиональная и др. Поддержка подчиненных.
4. Переговоры. Покупка согласия с помощью материальных стимулов
5. Кооптация. Предоставление лицу активно сопротивляющемуся переменам возможности занять ключевую роль в вводимых новшествах.
6. Маневрирование. Для уменьшения сопротивления м.б. использована выборочная информация или составлен график последовательного внедрения перемен.
7. Принуждение. Угрозы лишения работы, з/п, продвижения и т.д.
Производительность труда – это соотношение стоимости ресурсов на входе к стоимости продукции на выходе.
1965-84г. Япония – произв-ть тр. возросла на 8,3% в год; 2,7% - в США; 3,5% - в Великобритании; 6,2% - в Голландии. Сейчас примерно одинаковый – 1,5-2%.
Произв-ть и внешняя среда
1) Эк-я политика гос-ва (налоговая). Жёсткое правительственное регулирование (Эк-е требования), техника безопасности, соц-е закон-во.
2) Экономические циклы и темпы инфляции
3) Стоимость ресурсов (энергии) => энергосберегающие технологии
4) Рост сферы услуг. Произв-ть труда в сфере услуг, несмотря на внедрение новшеств, в среднем меньше, чем в производственном секторе. Это уменьшает общий прирост производительности тр. в странах с широким сектором услуг (н-р, в США)
5) Социальные факторы (алкоголизм, наркомания…) Функциональная неграмотность.
6) Накопление капитала. При снижении доходов снижаются накопления => снижение объема стабильного долгосрочного капитала. Это удорожает капитал, вложен. в эк-ку.
7) Хар-р собственности в эк-ке. > часть эк-ки в США принадлежит частным лицам и институтам, приобретшим акциям на фондовых биржах. Им важны, прежде всего, дивиденды. Не делают ставки на успех компании в длительной перспективе.
8) Фактор международной конкуренции.
Производительность и внутренняя среда («12 принципов производительности Эмерсона»).
1) Точно поставленные цели
2) Здравый смысл
3) Компетентная консультация
4) Дисциплина
5) Справедливое отношение к персоналу
6) Всеобъемлющий учёт
7) Диспетчерская организация
8) Нормы и расписания
9) Нормализация условий
10) Нормирование операций
11) Стандартность инструкций
12) Вознаграждение за производительность
Методы стимулирования произв-ти труда.
Индивидуальные:
1) Экономические прямые методы: сдельная оплата (за сделанное); повременная оплата; премия за рационализаторство; плата за отсутствие невыходов (в т.ч. по болезни); плата за обучение.
2) Эк-е косвенные методы: льготное питание; доплата за стаж; премии раб-м
3) Неденежные методы: заработанные отгулы; гибкие рабочие графики; карьерный рост; обучение.
Групповые:
1) Экономические прямые методы: участие в прибыли компании
2) Эк-е косвенные методы: групповые премии
3) Неденежные методы: программы повышения качества труда; информация о потребителях
Модель Оучи. Эта модель – показывает соединение преимуществ японской и американской культуры, кот дает эффективный вариант культ амер. деловой организации. Сравнил переменные орг. культ:
1. Обязательства организации по отношению к своим членам.
2. Оценка выполнения работы (количественная и качественная).
3. Планирование карьеры.
4. Система контроля.
5. Принятие решений.
6. Уровень ответственности.
7. Интерес к человеку.
Во всех типах организации ценится низкий уровень текучести кадров (Япония – пожизненный найм, а США – краткосрочный найм), а увольнения только в крайних случаях.
Перемен орг культ. Япония Амер комп типа Z Типична амер комп
Наем Пожизненный Долглвременный Кратковременный
Оценка, продвижение Качественное, медленное Качественное, медленное Количественное, быстрое
Карьера Широкая спец-ия Умерен спец-ия Узкая спец-ия
Контроль Неформальн. Неформальн. Формальн.
Принятие решений Групповое Групповое Индивидуальное
Ответственность Групповая Индивидуальная Индивидуальная