Факторы, ограничивающие возможности планирования.
1. Эластичные – поддающиеся контролю со стороны организации (время, затраты на планирование, определение процедур, правил).
2. Неэластичные – не поддающиеся контролю со стороны организации (политика правового регулирования, наличие, мотивация, квалификация рабочей силы, % и инвестиции капитала).
С 1954 года в США на всех уровнях управления новый метод планирования MBO.
MBO – процесс децентрализации принятия управленческого решения, объединение планирования, мотивации и контроля.
Организации используют MBO для уменьшения конфликтов и снижения отрицательных реакций работников на контроль, т.к. работники сами привлекаются к процессу. Цели каждого работника должны поддерживать достижение цели начальника.
Этапы MBO
1. Мозговой штурм – цели, спущенные сверху обсуждаются внизу во всех подразделениях, возникает обратная связь и договоренность м/у руководством и коллективом по поводу достижения поставленных целей.
2. На базе общих целей разрабатываются конкретные количественные цели, а на базе конкретных количественных целей разрабатывается план на год, разбиваясь по месяцам.
Этапы разработки целей: 1. Определение задач и мер для достижения цели. 2. Установление взаимосвязей. 3. Уточнение ролей и делегирование полномочий. 4. Оценка времени. 5. Оценка ресурсов. 6. Проверка сроков и коррекция планов действия.
3. Проверка и оценка. Определяется уровень достижения цели, выявляются помехи и проблемы для ее достижения, вознаграждение за эффективную работу.
4. Корректирующие цели. Если цели не достигнуты и известны причины этого, то принимаются меры для корректировки.
Достоинства и недостатки
Достоинства: 1. Каждый знает свою роль, возникает настоящая децентрализация. 2. Можно планировать результат, а не только работу. 3. Стимулы для работы работников. 4. Контролируется не процесс, а результат.
Недостатки: 1. Искажается концепция, особенно, при высоком контроле. 2. Трудности и отсутствие квалификации при постановке цели. 3. Отсутствует заинтересованность и поддержка со стороны руководства. 4. Рост бюрократизма. 5. Ограниченность ресурсов. 6. Слабая интеграция с другими системами.
MBO должна соотноситься с другими организационными мерами (прогнозирование, бюджетирование).
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, кот находится в рамках организации, оказывающее постоянное и самое непосредственное влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кот включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние кот-х в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, кот располагается организация. Кадровая срез внутр среды охватывает такие процессы, как: менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование. Организационный срез- коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, иерархию подчинения. Производственный срез- изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, осуществл исследований и разработок. Маркетинговый срез- те процессы, кот связаны с реализацией продукта. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стр продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.
Анализ внутренней среды направлен на выявление угроз и возможностей, кот могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, кот обладает организация. Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющей провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT удается установить линии связи м.д. силой и слабостью, кот присущи организации и внешними угрозами и возможностями.
(сильная, слабая стороны, возможности, угрозы)
Сначала, с учетом ситуации, в кот находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. затем устанавливаются связи между ними, составляется матрица SWOT.
Возможности(1,2, 3) Угрозы(1,2,3)
Сильные стороны(1,2,3) Поле “CИВ” Поле “СИУ”
Слабые стороны(1, 2, 3) Поле “СЛВ” Поле ‘СЛУ”
На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить все те, кот должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Следует учитывать то, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. также нужно учитывать сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждая из выделенных угроз и возможностей.
1-й этап планирования – оценка имеющихся возможностей с учётом:
1) рынка (есть ли спрос на продукцию, источники сырья);
2) с учётом уровня конкуренции в данном сегменте рынка;
3) с учётом сильных и слабых сторон предприятия.
Н-р: Журнал «Эксперт» 97г., №2:
Сильная позиция – дешевизна услуг, которые аэрофлот предоставляет клиентам;
Слабая позиция – старение самолётного парка;
Угроза – возможность проникновения иностранных перевозчиков на рос. рынки;
Возможность – заключение соглашений с иностранными перевозчиками о разделе рынка.
2ой вариант SWOT анализа
SNW – сильные слабые и нейтральные позиции. Это оценка конкурентноспособности компании относительно других ведущих компаний.
Факторы конкуренции Фирмы Конкурент 1. К2 К3
1. Продукт
· качество
· уникальность
2. Цена
· Прейскурантные цены
· скидки
· формы и сроки платежа
3. Место
· широта использования
· эффект-ть в удовлетв потребн
4. Промоушен
· рекламирование
· стимулирование
· личные продажи
прямой маркетинг Сторится 10ти бальная шкала и ломаные линии
Существует много точек зрения на понятие организации
Орг-ия (Питер Друккер) – система связанных м/у собой людей.
Орг-ия (Аккоф) – социальная группа, в кот. люди связаны и взаимодействуют в качестве независимых друг от друга индивидов.
Признаки орг-ии: 1. Это объединение людей. 2. Создается для достижения общих целей. 3. Необходимое условие – совместная деят-ть. 4. Любая орг-ия имеет границы позволяющие ей существовать автономно, независимо от других организаций.
Концепция организационных полномочий:
1. Классическая концепция: полномочия делегируются сверху вниз, от высших к низшим, создается скалярная цепь.
2. Концепция Ч. Варнера: полномочия – это информация (приказания). На основе этой информации подчиненный направляет свои действия м определяет, что он обязан или не обязан делать для достижения целей орг-ии.
Ключевое звено подчиненный, а не руководитель.
Эффективность. Эффективна орг-ия тогда, когда ее работники достигают целей с минимальными издержками и максимальным удовлетворением. Для работника орг-ия эффективна, если: 1. Есть четкие линии подчиненности и ответственности. 2. Обеспечивается уровень в будущем. 3. Обеспеч. высокий уровень ЗП. 4. В орг-ии не допускаются потери и ошибки.
Делегирование, как термин, используемый в Т упр-ния, означает передачу задач и полномочий лицу, кот. принимает на себя отв-ть за их выполнение. Это средство, при помощи кот. рук-во распределяет среди сотр-ков бесчисленные задачи, которые д. б. выполнены для достижение целей всей орг-ции. Если задача не делегирована другому человеку, рук-ль вынужден будет выполнять ее сам.
Полномочия представляют собой ограниченное право использ-ть ресурсы орг-ции и напр-ть усилия некоторых ее сотр-ков на выполнение опред. задач. В отлич. от полномочий (ограниченное право должности), власть представляет собой реальную спос-ть действ-ть. М. иметь власть, не имея полномочий.
Отв-ть представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответ-ть не м. б. делегирована. Рук-ль не м. размывать ответств-ть, передавая ее подчиненному. Полномочия делегир-ся должности, а не индивиду, кот. занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Полномочия всегда ограничены. Люди, выходящие за эти пределы превышают свои полномочия даже, когда это необх. для выполн-я делегир-х задач. Пределы полномочий расшир-ся в направлении более высоких уровней управления орг-ции.
Существует несколько типов полномочий:
Линейные полномочия — это полномочия, кот. передаются непоср-но от нач-ка к подчиненному и далее к др. подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления орг-ции. Сам процесс создания иерархии называется скалярным (иерархия – скалярная цепь, цепь команд). Ключ. требование: 1 подчиненный – 1 нач-ник.
Штабные полномочия. Линейным рук-лям придаются разл. группы упр-ния (группы спец-тов), но им не предоставлено право отдавать распоряжения нижестоящим уровням. Упр.решения подготавливаются штабами, но приобретают директивный характер только после подписи линейного рук-ля. В настоящее время организациям требуется большое число разнообразных и квалифицированных кадров. В результате существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. К 3 типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, кот. иногда рассм-ют как вариант обслуживающего аппарата.