Основные этапы процесса отбора персонала:
1. Сбор документов. Фактически, процесс отбора начинает сотрудник, ответственный за набор персонала. Он получает резюме, другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должности или должностной инструкции. После завершения срока подачи резюме этот же работник приглашает кандидатов на первое собеседование, предварительно представив документы кандидатов на согласование руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакансия. На первой встрече кандидат заполняет анкету по форме, установленной в компании, или личное дело. Первое знакомство с кандидатом осуществляет служба персонала. Оно может состоять из двух частей: техническое заполнение документов и первое собеседование с ответственным за набор персонала, затем собеседование с менеджером по персоналу компании (если замещаемая должность весьма значима в компании). В целях сокращения времени эти два этапа часто совмещают, однако, следует помнить, что психологически кандидату будет значительно сложнее беседовать сразу с двумя профессионалами-кадровиками.
2. Анализ документов. Важное место в процедуре отбора занимает проверка представленных кандидатом документов и информации, изложенной в резюме, анкете или личном деле. Недопустимо судить о желающем поступить на работу только по его собственным словам и на основании так называемого "опыта" предыдущей деятельности. Необходимо попытаться связаться со службой персонала последнего места работы кандидата и прояснить ситуацию. Бывает полезно уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата и др. Однако следует помнить, что проверять данные можно только на основании письменного согласия кандидата.
3. Процедура проведения собеседования. После анализа информации, полученной из документов и первичной встречи с кандидатом, целесообразно провести с ним интервью. Главная задача руководителя, проводящего интервью, получение и анализ информации. В ходе первичного интервью необходимо получить информацию по следующим блокам: жизненный путь, автобиографические данные; общеобразовательный уровень; практический опыт; характеристика последнего (них) места работы; получаемое вознаграждение; индивидуальные характеристики. При проведении первичного отбора наиболее частой ошибкой является сравнение кандидатов между собой. Лучше, если на первом этапе сравнение соответствия каждого кандидата имеющейся должности проводится исключительно на основе разработанных требований. [7, с.9-11]
4. Определение профессиональной пригодности. На этом этапе интервью проводит руководитель подразделения. По структуре оно аналогично тому, которое проводят сотрудники службы персонала. Но на практике получается, что большую часть времени руководитель уделяет уточнению вопросов, связанных с профессиональной деятельностью, требуемыми профессиональными навыками, уровнем квалификации кандидата, выявляет умение работать на определенном типе оборудования и т.п. Одновременно, если это необходимо, могут быть проведены необходимые тесты или профессиональные проверочные работы. В этом случае должны быть разработаны точные критерии оценки для возможности сравнения качества выполнения такой работы различными кандидатами. На крупных предприятиях к организации такой проверки обычно привлекаются специалисты службы качества. На данном этапе отбора можно проводить психологическое или профессиональное тестирование, экзамены и т.п. Особенно важно адекватно оценивать информацию, полученную в результате таких проверок.
5. Анализ результатов отбора. На этапе окончательного отбора целесообразно собрать небольшое совещание с участием всех интервьюеров, специалистов, внутренних экспертов для выяснения их мнений и составления ранжированного списка предпочтительных кандидатов. Вопрос о сроках принятия решения имеет первостепенное значение тогда, когда необходимо быстро заполнить "горящую" вакансию. Обычно процедура отбора по представленной выше схеме занимает полтора-два месяца, поскольку организовать и согласовать время собеседования всех возможных кандидатов одновременно крайне сложно, за исключением случая, когда в базе данных потенциальных кандидатов имеются достойные кандидатуры, с которыми Вы встречались ранее. [7, с.12-13]
РУП "Витебский завод радиодеталей "Монолит" занимается производством электро- и радиоэлементов.
В условиях конкуренции для выживания на рынке, увеличения производительности труда и прибыли предприятие периодически осуществляет введение в производство новых технологий и оборудования. А это, в свою очередь, требует определенного уровня знаний и умений специалистов. Поэтому организация заинтересованно в обучении и развитии персонала.
Ответственность за организацию практической работы по обучению персонала разделяется между специалистами служб отдела кадров и руководителями различных уровней. При этом если руководители отвечают за определение потребности в обучении, направление на обучение работников своего подразделения и востребованность результатов обучения на рабочем месте, то специалисты кадровых служб отвечают за подготовку и практическую организацию обучения и реализацию программ обучения разных категорий персонала отдельных подразделений и организации в целом.
Основные цели обучения персонала на предприятии:
1. Обеспечение сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы;
2. Поддерживание профессионального уровня персонала и знакомство его с развитием технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий;
3. Подготовка сотрудников к возможному замещению коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения;
4. Подготовка сотрудников к перемещению/продвижению по службе.
Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, устанавливается качественная и количественная потребность в обучении основных категорий работников.
Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении выявляются на основании:
сведений о сотрудниках (стаж работы, профессиональный опыт, базовое и дополнительное образование);
результатов аттестации персонала;
анализа долгосрочных и краткосрочных планов организации;
наблюдений за работой сотрудников;
заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;
результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников.
результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).
Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. В определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в трудообеспеченности предприятия, балансовых расчетов потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источников ее пополнения, из планов профессионально-квалификационного продвижения собственных рабочих. При этом важно сочетание перспективного планирования, опирающегося на выявление реальной потребности предприятия в кадрах, с постоянными корректировками наметок с учетом изменений в структуре производства и подвижностью рабочей силы (прежде всего в связи с текучестью).
Подготовка, повышение квалификации и переподготовка рабочих осуществляется как самим предприятием, так и другими образовательными структурами, т.е. на стороне.
Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3 - 6 месяцев в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.
При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.
При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности овладеваемой профессии и производственных условий.
Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится на постоянно действующих курсах, создаваемых отраслевыми министерствами, а также в вечерних отделениях ПТУ (по договорам за счет средств предприятия).
Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров.