- разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.
При организации рабочего места и условий труда учитывается, наряду с содержанием выполняемых функций, пять основных потребностей человека: физиологические, безопасность, социальная активность, уважение и самоуважение, самореализация.
Собрания и совещания дают возможность рабочим и служащим высказать свое мнение при обсуждении важных для организации вопросов, внести предложения. Данное право позволяет трудящимся получать информацию о деятельности предприятия, контролировать действия руководящего состава, высказывать свое мнение. Ключевые решения принимаются на собраниях трудового коллектива при наличии необходимого кворума (не менее 50 процентов от численности персонала) большинством голосов.
Менеджер по персоналу – одна из ключевых фигур на предприятия. Его роль в процессе управления коллективом многозначна. Первая личная беседа происходит между менеджером и сотрудником при устройстве на работу. Менеджер знакомит его с условиями труда, социальными условиями и стимулами, инструктирует по пожарной безопасности и технике личной безопасности, определяет место и роль нового сотрудника на предприятии и т.д.
Менеджер учитывает как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников и старается сформировать настоящую команду единомышленников, которые будут заинтересованы в конечном результате своего труда и в успехе достижения основных целей своего предприятия.
Аттестация, как процедура оценки персонала на предприятии проводится ежегодно. Варианты аттестации традиционны и направлены на оценку как руководителей, так и своих подчиненных по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение налаживать эффективное взаимодействие с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.).
Каждый параметр оценивается по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил менеджер, как непосредственный руководитель сотрудника и аттестационная комиссия
При подготовке очередной аттестации 2008 года, учитывая современные экономические условия развития бизнеса в России, в санатории «Светлана» были внедрены следующие изменения:
- новые оценочные бланки;
- введен такой аттестационный критерий как оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями);
- введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными;
– внесены такие критерии как: общая удовлетворенность сотрудником условиями труда на предприятии; готовность сотрудника к работе – в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами.
Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.
На основе аттестации была получена возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования. Завершалась процедура аттестации оценками в системе «сотрудник-сотрудник».
Для проведения взаимной оценки был разработан специальный бланк, который должен заполнить каждый сотрудник (таблица 4).
Таблица 4. Бланк оценки сотрудника коллегами
| ФИО | Профессионализм | Аналитические способности | Авторитетность | Доброжелательность | Коммуникабельность |
| Иванов В.А. | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 |
| Сидоров Б.А. | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 |
| Корнеева И.О. | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 |
Задача сотрудника – обвести тот балл (по каждому критерию), которого, по его мнению, заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным.
Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, на предприятии стараются получить достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом.
Постоянно проводимый анализ позволяет выявить складывающиеся тенденции в сфере мотивации и стимулирования труда и оценить их – это способствует принятию более обоснованных управленческих решений.
Большой интерес представляют опросы и оценка персоналом изменений в условиях труда, размера заработной платы, социального положения в коллективе, степени удовлетворенности трудом, сроков адаптации в новом коллективе, освоения норм труда и т.д.
В целях повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии можно высказать следующие соображения.
Мотивация персонала на предприятии должна стать одним из ключевых факторов успеха предприятия.К этому есть все предпосылки.
Основным «технологом» построения системы мотивации на предприятии является служба управления персоналом, в связи с тем, что функция мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления персоналом. На предприятии осуществляется деловая оценка персонала и постоянный мониторинг рынка труда.
Реализация функции деловой оценки персонала обеспечивает выработку необходимой информации (оценка профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, степени соответствия занимаемым должностям, а так же результатов их труда) и решений в системе материального и нематериального стимулирования персонала.
В настоящее время наиболее перспективным можно считать инвестиционный подход к построению системы управления персоналом. При инвестиционном подходе затраты на персонал рассматриваются как инвестиции в человеческие ресурсы. Иными словами затраты на персонал переводятся из разряда постоянных издержек в разряд инвестиций. В этом случае создается возможность оценить эффективность этих инвестиций.
Эффективность деятельности предприятия (ЭДП) можно представить формулой:
ЭДП=((Д-И)/ИНВ)×100%, где:
Д – доходы предприятия
И – издержки
ИНВ – инвестированный капитал.
Следуя этой логике, эффективность инвестиций в человеческие ресурсы (ЭИЧР) можно представить формулой:
ЭИЧР=((Д-И/ИЧР)×100%, где:
Д – доходы предприятия
И – издержки (без затрат на персонал)
ИЧР – инвестиции в человеческие ресурсы (затраты на персонал).
В этом случае эффективность инвестиций в человеческие ресурсы есть не что иное, как эффективность системы управления персоналом. Отслеживаемая подобным образом в динамике эффективность системы управления персоналом позволяет ориентировать работу службы управления персоналом на экономический результат предприятия.
При таком подходе, безусловно, служба управления персоналом перестает быть «вещью в себе», повышается ее статус, как службы реально управляющей значительной частью финансовых ресурсов предприятия, и понятным для руководства образом, влияющей на результаты деятельности предприятия в целом.
Для достижения такого результата необходимо обеспечить качественный учет и анализ всех затрат на персонал, а именно:
- организация рабочих мест;
- найм персонала;
- заработная плата, премии, социальные выплаты, компенсационные пакеты;
- нематериальное стимулирование;
- профессиональное развитие персонала
- и т.д.
В этом случае существенными факторами, определяющими уровень эффективности системы мотивации, будут являться:
- наличие четко очерченной кадровой политики и стратегии управления персоналом, ориентированной на стратегию и бизнес-цели предприятия;
- наличие организационной структуры, обеспечивающей эффективное взаимодействие подразделений и должностных лиц, гибко и оперативно реагирующей на все существенные изменения во внешней и внутренней среде предприятия;
- наличие в системе управления предприятием ключевых организационных механизмов:
- механизм постановки и корректировки системы целей,
- механизм выявления, анализа и решения проблем развития,
- механизм развития организационной структуры.
- наличие у членов управленческой команды ключевых управленческих компетенций (знаний, умений, навыков и опыта эффективной управленческой деятельности);
- регулярно проводимая на предприятии работа по организационному развитию.
Параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов для административно-управленческого персонала.
Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов:
1. Уровень и степень значимости для предприятия принимаемых решений.
2. Степень свободы в принимаемых решениях.
3. Сложность выполняемых функций.
4. Уровень специальных знаний и требуемой квалификации.
5. Уровень коммуникаций.
6. Управление людьми.
Примерные параметры для определения премиальных:
1. Ориентированность на корпоративные интересы предприятия.
2. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.
3. Стремление к повышению профессионального уровня.
4. Результаты достижения целей, выполнения целевых заданий и возложенных функций.
5. Уровень трудовой дисциплины.
6. Стаж работы на предприятии.