Наконец, последний этап - проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем, с коллегами кандидата, можно не только выяснить о нем какую-либо информацию, но и получить интересные сведения относительно того, в чем этот человек силен, какие с ним могут быть проблемы, что ему удается хорошо, что не очень. При сопоставлении этого с результатами исследований и интервью картина становится почти законченной и ясной. Мероприятия по подбору специалиста заканчиваются принятием решения о рекомендации на работу тех или иных кандидатов и представлением претендента работодателю.
16. Планирование потребности в персонале
Планирование потребности в персонале
Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. Успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
-сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
-каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
-как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
-каким образом обеспечить условия для развития персонала;
-каких затрат потребуют запланированные мероприятия;
-характер оценок потребности в персонале.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер
Количественная оценкапотребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценкапотребности в персонале - попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
17. Методы анализа профессиональной деятельности
Методы анализа профессиональной деятельности
Анализ профессиональной деятельности как база для определения критериев отбора
Они отличаются по типу данных о работе, методам сбора данных, источникам информации и методам анализа данных. Конечный выбор методов будет зависеть от того, в какой именно ситуации и с какими намерениями они будут применяться. В крупных организациях, ежегодно принимающих сотни новых сотрудников, например в вооруженных силах и в банковском деле, имеет смысл строго подходить к анализу профессиональной деятельности, поскольку ошибки в отборе кадров могут дорого обойтись этим организациям.
У каждого из подходов к анализу профессиональной деятельности есть свои недостатки, для преодоления которых имеет смысл использовать комбинацию различных приемов.
1. Наблюдение— один из наиболее часто использующихся методов и может при условии соответствующей подготовки наблюдателей, обеспечить высокое качество получаемой информации, но при этом подход является трудоемким и дорогостоящим и не лишен некоторых недостатков.
Первым недостатком метода можно считать трудность наблюдения за сотрудниками, занимающимися умственной деятельностью, поскольку не происходит внешних действий, подлежащих наблюдению; что же касается некоторых видов высококвалифицированного физического труда, то в них содержатся действия, трудные для анализа, поскольку выполняются очень быстро, но эту проблему можно решить с помощью видеозаписи.
Второй недостаток заключается в том, что некоторые сотрудники могут не захотеть, чтобы наблюдение осуществлялось за всеми их действиями, особенно если в работе используется конфиденциальная информация или же когда часть работы выполняется, но вечерам дома.
Третий недостаток состоит в том, что аналитик может некорректно фиксировать наблюдения, используя слова и понятия, не всегда доступные пониманию сотрудников, чью деятельность он наблюдает, в результате чего чрезвычайно затрудняется проверка полученных результатов.
2.Функциональный анализ профессиональной деятельности (FJA) – метод, способствующий преодолению данной проблемы. Функциональный анализ профессиональной деятельности основывается на том, что выполнение работы всегда связано с данными, людьми или предметами и с учетом каждой из этих областей можно провести анализ уровня профессиональной деятельности, определив его как высокий, средний или низкий. Данный метод подразумевает применение при проведении анализа матрицы три на три. Хотя функциональный анализ будет полезен в случае применения любых методов анализа профессиональной деятельности, особенно актуальным он является для тех из них, которые связаны с наблюдением. Недостатком является то, что для применения метода экспертам требуется пройти 4-5-дневную подготовку, поскольку он достаточно сложен.
18. Критерии отбора персонала
Критерии отбора персонала
При разработке системы критериев оценки необходимо руководствоваться в первую очередь описанием должности, полученным в результате анализа профессиональной деятельности, поскольку в нем почти всегда есть пояснение того, какое поведение и какие действия требуются на этой должности. Это поведение и действия называются «критериями непосредственного уровня» и используются для анализа того, правильно ли выполняет работу специалист.«Критерии среднего уровня» определяют требования к руководителю, основываясь на существующих для данной должности стандартах профессиональной деятельности.Третий уровень критериев - «итоговые критерии» - тесно взаимосвязаны с характеристиками организации и используются для оценки степени серьезности вклада работника в достижение целей организации.Помимо деления на три вышеперечисленные уровня, критерии оценки профессиональной деятельности подразделяются на три типа в зависимости от вида данных, в числе которых производственные данные, данные, подлежащие экспертной оценке или наблюдению, а также данные персонала. Критерии отбора играют важную роль при подборе кадров, поскольку с их помощью организация может сделать предварительный отбор и отсеять тех работников, которые не отвечают установленным требованиям.
19. Методы отбора персонала: тестирование
Тесты скорости/тесты результативности.Тест скорости включает множество простых вопросов, поэтому испытуемый практически всегда дает правильные ответы. Время выполнения теста ограничено, а в самом тесте содержится больше заданий, чем можно выполнить за отведенный промежуток времени. Итоговый показатель – количество вопросов, на которые были даны ответы; он отражает скорость работы испытуемого. Тест результативности включает довольно трудные вопросы; испытуемый обычно не может дать на все задания правильные ответы. Как правило, ограничения во времени не вводятся. Итоговый показатель – количество правильных ответов.
Индивидуальные/групповые тесты. Индивидуальные тесты адресованы одному человеку. В таком тестировании экспериментатор должен играть активную роль (например, задавать вопросы, показывать некий объект), а не просто отслеживать выполнение заданий. Групповые тесты предлагаются сразу нескольким людям; они используются чаще, чем индивидуальные. При их проведении активного участия экспериментатора не предполагается.
Письменные (бумага - карандаш) тесты/практические /тесты. Письменные тесты – наиболее распространенный вид тестов.
20. Методы отбора персонала: интервью
Интервью более субъективны, чем тесты, поэтому вероятность дискриминации в этом случае выше, особенно если интервьюер имеет недостаточно хорошую подготовку. Основой для вопросов интервью должна быть информация, полученная в ходе анализа работы.
Интервью можно классифицировать по степени структурированности, под которой понимается уровень процедурной изменчивости при переходе от одного претендента к другому. В неструктурированном интервью интервьюер обычно предлагает претенденту, и опыта работы. Интервьюер пользуется большой свободой в выборе предметов обсуждения. Структурированные интервью имеют заданную форму расспроса, наблюдения и оценки ответов. Вопросы, которые будут заданны, определяются заранее, и для всех претендентов они одинаковы. Интервьюер в таких случаях использует стандартизированную шкалу оценки ответов кандидатов. Как правило, интервью, проводимые при приеме на работу, оказываются чем-то средним между «неструктурированными» и «структурированными». Однако результаты исследования свидетельствуют о большей эффективности последних.