Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителями или исполнителями, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. В отличие от предыдущего случая, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них представления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе собственными выводами в соответствующие инстанции.
Координационные полномочия реализуются в процессии выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.
Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные.
12. Распределение должностных полномочий
¨ Распределение должностных полномочий
В связи с многочисленностью возникающих перед руководителем проблем ему приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем в рамках организации, между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой стороны, приблизить принятие решений к месту их реализации.
Распределение должностных полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Один основывается на единоначальника и разделение полномочий, в соответствии с чем они принимаются только непосредственно из рук руководителя и исполнитель отвечает только перед ним. При этом руководитель передает подчиненным функциональную ответственность, сохраняя за собой лишь общую.
В отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий – система множественного подчинения, или поглощения полномочий. Ее суть состоит в том, что вышестоящий руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудника всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.
Масштабы полномочий, концентрируемых в руках того или иного сотрудника определяются рядом факторов. Прежде всего, это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностями руководителей и исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием: чем они выше, тем больше полномочий может быть предоставлено.
При распределении управленческих полномочий учитывается ряд важных обстоятельств:
1) полномочия должны быть достаточными для достижения состоящих перед данным субъектом целей;
2) полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансированность системы управления;
3) линии полномочий в организации должны быть четкими чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает задания, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним;
4) за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются только одним руководителем;
5) исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, и нести перед ним полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Полномочия распределяются не всегда равномерно, они по тем или иным причинам могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или нижних уровнях управления. В первом случае имеет место их централизация, а во втором – децентрализация, но все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной децентрализации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаниями, опытом, квалификацией и могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать ограниченный объем информации.
13. Делегирование полномочий подчиненным
Делегирование полномочий подчиненным
Общий подход к данной проблеме состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.
Процесс делегирования начинается с классификации стоящих проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и нормальных качеств подчиненных.
Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, рис.4.1.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;
- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;
- присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.
Ни при каких обстоятельствах не делегируется: решение проблемы, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.
Делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, процесс управления в целом становится более эффективным.
14. Отбор персонала: основные понятия
¨ Основные понятия отбора персонала
Персонал организации, или кадры – это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.
Отбор кадров – процесс выделения сотрудников, отвечающих установленным требованиям, из общего числа претендентов на должность.
Опыт и практика увязывают знания, навыки и умения, образуя квалификацию. Квалификация – степень профессиональной подготовки, необходимая для выполнения данных трудовых функций.
Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:
1) первичное знакомство с претендентами;
2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;
3) оценку качеств и составление достоверных портретов;
4) сопоставление качеств конкретного сотрудника и требований должности;
5) сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее подходящих;
6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора;
7) проверку эффективности их адаптации и работы на начальном этапе.
Количественно процесс отбора персонала характеризуется коэффициентом отбора Котб = Число отобранных / Число претендентов.
При величине Котб =0,5 он становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.
Различают отбор кадров для обучения, продвижения по службе, на вакантную должность, для высвобождения.
Профотбор – часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психодиагностики личности с целью выбора из группы обследуемых кандидатов на определенную должность, когда при прочих равных условиях отобранные способны наилучшим образом выполнять трудовые функции.
Формы профотбора.
1. Подбор – выбор из нескольких испытуемых, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям.
2. Профессиональный набор – массовое назначение специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор.
3. Выдвижение – назначение сотрудника на новую, более высокую должность.
4. Ротация – назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: найти человеку свое место.
15. Этапы отбора персонала
Этапы отбора персонала.
Предварительная беседа проводится обычно по телефону. Цель ее - познакомиться с кандидатом, выяснить подробнее об его образовании, опыте работы, коммуникативных навыках. Оттого, насколько профессионально проведена первая ступень, зависит дальнейшая работа с кандидатом.
Затем наступает этап заполнения специального бланка-анкеты. Обычно в анкету включены вопросы личного характера (дата рождения, место рождения, адрес, социальный статус и т. д.), относящиеся к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношение к разным явлениям социальной жизни.
Следующий этап - интервью, в той или иной степени структурированное и формализованное. Результаты его могут быть получены как устно, так и в письмен-ной форме.Только при положительном результате всех предыдущих этапов претенденту предлагает пройти этап тестирования.
Тестирование может быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим, интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования - так называемая батарея тестов, соответствующая запросу данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней, индивидуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов была правильно сформирована и тест измерял именно те качества, которые являются важными для той или иной должности.