Проблема сопротивления персонала и проблема отсутствия в компании специалистов необходимого уровня и квалификации частично решается за счет обучения.
Обучение почти единогласно получило первое место по недооценке расходов среди профессионалов прошедших через внедрение ERP. Затраты на обучение высоки, так как сотрудникам приходится обучаться работать с новыми процессами, а не только с новым интерфейсом программы. Что ещё хуже - независимые компании, специализирующиеся на обучении не могут полноценно помочь. Они специализируются только на объяснениях, как использовать программы, а не на методах управления процессами предприятия.
Заказчику необходимо быть готовому самостоятельно разработать свою обучающую программу по этим вопросам.
Необходимо помнить, что работники финансового отдела будут использовать одно и то же программное обеспечение ERP, что и на складе, вводя информацию важную для обеих сторон. Чтобы делать это наиболее корректно, они должны хорошо представлять, как в других в других подразделениях компании используют введенные ими данные.
В качестве основных рекомендаций по внедрению ERP систем на российских предприятиях можно выделить следующие:
1. Разработка современного внутрихозяйственного механизма для российских предприятий и доведения его до хозяйствующих субъектов;
2. Совершенствование российской налоговой системы;
3. Переход российской бухгалтерии на учет в соответствии с требованиями ГААП;
4. Разработка современной системы оплаты труда для промышленных предприятий;
2. Доработка ERP- систем модулем, обеспечивающим получение конструкторской и технологической документации в соответствии с требованиями ЕСКД И ЕСТД
Таким образом, внедрение ERP систем на предприятии является существенным, коренным изменением всей деятельности предприятия и поэтому при управлении этими изменениями должен применяться проектный метод, т.к. он обеспечивает комплексный подход ко всем направлениям изменений, а для осуществления изменений должны создаваться проектная группа во главе с руководителем, который бы взял на себя большую часть ответственности за этот проект.
Заключение
В быстро меняющейся, турбулентной окружающей среде современные организации вынуждены непрерывно трансформироваться. Чаще всего эти изменения осуществляются реактивно, что нередко ведет к потере конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций. Проактивное (упреждающее) осуществление изменений требует знания основных закономерностей этого процесса, источников сопротивления организационным изменениям и методов их преодоления.
Организационные изменения — это процесс перехода системы в качественно иное состояние в соответствии с нашим представлением о желаемом будущем. Они, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например с выходом на новые рынки сбыта, со слиянием и поглощением других компаний, что весьма характерно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития. Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления.
Управление проектами — тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение определенной задачи (например, строительство дома или создание новой компьютерной системы)
Хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента. реинжиниринг бизнес-процессов — это системный подход к улучшению деятельности организации, призванный оптимизировать систему ценностей организации в течение определенного периода времени.
Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников.
Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда
Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию. Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не изменений, они боятся быть измененными. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуации, с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил.
Проектный метод управления изменениями применим и в случае такого глобального, всеобъемлющего изменения в организации как, например, внедрение ERP системы.
Приложения
| Критерий | Хозяйственный реинжиниринг | Организационное развитие |
| Происхождение метода | Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту | Социальная психология, консультационная практика по социологии |
| Основная идея | Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятий или производственно-хозяйственных процессов | Долгосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие организации и ее членов |
| Принципиальная позиция менеджеров | Мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами)Четкая постановка вопроса "почему нужны перемены"Привлечение к участию убежденных сторонников перемен | Сохранение членов организации на своих местахРасчет на собственные силыПривлечение к участию сотрудников, затрагиваемых переменамиДемократизация, ликвидация иерархии |
| Отношение к персоналу | Предоставление дополнительных полномочийФормирование профессионалов | Опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность |
| Характер изменений | Глубокие и всеохватывающие переменыПрерывность процессаИзменения крупными скачками | Длительный процесс обучения и развитияНепрерывность процессаИзменения мелкими шагами |
| сроки реализации проекта | Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях | В течение длительного времени с расчетом на терпение и открытость |
| Объект изменений | Предприятие в целом или ключевые процессы | Предприятие в целом или его части |
| Цели | Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности) | Повышение рентабельности (экономической эффективности), гуманизация труда (социальная эффективность) |
| Вид кризиса | Кризис ликвидностиКризис успеха | Кризис успехаСтратегический кризис |
| Стратегия изменений | Стратегия "сверху вниз" | Стратегия "сверху вниз"Стратегия "снизу вверх"Биполярная стратегияСтратегия "клина"Стратегия "многих точек" |
| Методические аспекты | Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегиейАдаптация организационных структур и должностных инструкцийИзменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания стоимости или клиентуру)Внедрение современной информационной технологииРазвитие персонала и новые методы оплаты труда | Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп) |
| Ключевые роли | Лидер ("властный покровитель")"Хозяин процесса" (в роли его куратора)Группа реинжинирингаУправляющая комиссия (в составе "властного покровителя" и специалистов)"Шеф реинжиниринга" (специалист) | "Агенты изменений" (в составе специалистов и "хозяина процесса" в роли консультанта)"Система клиента" (реорганизуемая область)"Катализатор изменений" ("властный покровитель") |
| Сильные стороны | Возможность радикального обновленияШансы на явное повышение рентабельностиБыстрота измененийКонцептуальное единство мероприятийЗначительное расширение компетенции специалистов | Социальная приемлемость в связи с естественным ходом измененийУчет способности к развитию членов системыСтимулирование самоуправления и самоорганизацииДолгосрочная перспективаОтсутствие (снижение) сопротивления изменениям |
| Слабые стороны | Нестабильность в фазе измененийОграничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результатыИсключение альтернатив стратегии перемен (только "сверху вниз")Низкая социальная приемлемость | Недостаточная скорость реакцииЗавышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развитияНеобходимость поиска компромиссовНедостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений |
Список литературы