Метод вовлечения, по мнению руководителя, является действенным и эффективным. Почему же его не использовали как основной метод преодоления сопротивления? Наиболее важная причина - отсутствие времени, считает руководство предприятия: "Отрицательная сторона вовлечения - для использования этого метода необходимо много времени, которого зачастую просто нет. Идеализируя этот метод, предприятие может остаться на обочине".
Что касается конкретной рассматриваемой ситуации с переходом на 1С, на исследуемом предприятии убеждение оказалось самым популярным методом. При том, что наиболее распространенной причиной сопротивления на ОАО «Новосибирсккнига» было непризнание сотрудниками проблем, которые пытаются решить инициаторы изменений, было бы логично предположить, что убеждение, информирование должно было быть эффективным методом.
Таким образом, можно сформулировать следующие тезисы.
Три условия, при которых изменения будут сопровождаться минимальным сопротивлением:
1. Корпоративная культура, способствующая изменениям. При этом важны и культура рядовых сотрудников, и культура руководителей.
2. Профессионализм руководства в проведении изменений и высокая квалификация сотрудников.
3. Система стратегического планирования. Внедрение системы планирования развития компании снижает вероятность появления "вынужденных" изменений, вызывающих наибольшее сопротивление.
На наш взгляд, наиболее важным из этих условий является наличие на предприятии организационной культуры, при которой у руководителей и сотрудников сформировано в целом положительное отношение к изменениям.
Все хорошо, что хорошо заканчивается! Если обобщить все вышесказанное, применение конкретных методов преодоления сопротивления зависит от многих факторов и их выбор зависит от конкретной ситуации.
Выше мы описали ситуацию, когда отсутствие времени вынуждает применять "жесткие" методы преодоления сопротивления. "Жесткие" методы усиливают сопротивление, проведение изменений затрудняется, и снижается эффективность работы предприятия в целом. Образуется замкнутый круг. Замкнутый круг будет разорван, и каждое последующее изменение будет проходить легче и легче. В итоге не придется заниматься таким неблагодарным и бесперспективным делом, как заставлять своих сотрудников жить лучше.
Сопротивление изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.
Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.
Выбор стратегии осуществления изменений определяется такими факторами,как темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил. Не существует универсальных правил для выбора стратегии, однако помощь в осуществлении выбора может оказать использование метода стратегического континуума, связывающего скорость осуществления изменений с организационной политикой.
В рамках поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:
1. рассмотрены основные методы преодоления сопротивления коллектива;
2. изучена данная тема на примере предприятия ОАО «Новосибирсккнига».
1. Федеральный закон российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)». М.: «Книга сервис» 2003.-160с.
2. Антикризисное управление: Учебно-практическое пособие. Под ред. Г.А. Александрова. – М.: Издательство БЕК, 2002.- 450с.
3. Антикризисное управление: Учебник. Под ред. Э. М. Короткова.- М.: Инфра, 2000г.- 320с.
4. Новоселов Е.В., Харламов В.И. Введение в специальность «Антикризисное управление».- М.: Дело, 2001г.- 128с.
5. Теория и практика антикризисное: Учебник. – М.: «Закон и право». Издательское объединение «ЮНИТИ», 2006г.- 348с.
6. Управление персоналом: Учебник. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: «Банки и право». Издательское объединение «ЮНИТИ», 2001г.-258с.
[1]Антикризисное управление: Учебно-практическое пособие. Под ред. Г. А. Александрова. – М.: Издательство БЕК, 2002.- 250с.
[2]Управление персоналом: Учебник. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: «Банки и право». Издательское объединение «ЮНИТИ», 2001г.-158с.
[3] Антикризисное управление: Учебник. Под ред. Э. М. Короткова.- М.: Инфра, 2000г.- 120с.
[4]Новоселов Е. В., Харламов В. И. Введение в специальность «Антикризисное управление».- М.: Дело, 2001г.- 98с.
[5] Теория и практика антикризисное: Учебник. – М.: «Закон и право». Издательское объединение «ЮНИТИ», 2006г.- 248с.