Методология ІІОSS - диагностика и развитие сотрудников организации (стр. 3 из 5)

Accomplishing (выполнение, воплощение, достижение целей): помощь организации добиваться целей, результатов. Измерение [A] отражает, до какой степени личность ориентирована на результаты. Такие люди ориентированы на то, что надо сделать здесь и сейчас в конкретной ситуации. Они ориентированы на результат, четко нацелены на действие, напряженно работают и требуют того же от других. Их фокус — точное достижение целей. Сила этих людей происходит из их знаний, компетенций, которые они готовы использовать в любой момент. В то же время людиделатели прагматичны, реалистичны, находчивы и решительны.

[R] Regulating (регулирование, систематизация): контроль над организацией, поиск эффективных способов достижения целей. Измерение [R] отражает, до какой степени личность ориентирована на систематизацию. Люди этого измерения сфокусированы на том, как надо делать «здесь и сейчас», в конкретной ситуации. Они осознают необходимость определенной степени стабильности, чтобы оптимизировать производительность посредством унификации. Степень унификации зависит от конкретного проекта и ориентирована на достижение целей проекта.

Работа должна быть тщательно систематизирована, определены объемы и сроки работе выполнения, все элементы мозаики должны быть тщательно подогнаны. Сила людей-регуляторов заключена в их знаниях, логике, приверженности правилам и порядку.

[C] Creating (креатив, создание): создание новых возможностей для организации. Измерение [C] отражает, до какой степени личность ориентирована на будущее. Люди с выраженной доминантой [C] сфокусированы на том, почему что-то должно быть сделано в долгосрочной перспективе в конкретной ситуации. У этих людей есть свое видение будущего, а проекты они рассматривают лишь как инструмент достижения будущего. Они находятся в постоянном поиске новых возможностей и усовершенствований, достаточно комфорт но чувствуют себя в роли лидера, излучают уверенность, обладают яркой харизмой.

Однако часто им не хватает времени заниматься каждодневными проблемами, и они сбрасывают эти проблемы другим. Сила таких людей в их креативности и энтузиазме.

[U] Uniting (объединение): интеграция усилий всех членов организации для достижения целей.

Измерение [U] отражает, до какой степени личность ориентирована на людей. Люди этого измерения сфокусированы на том, кто должен делать работу в каждой конкретной ситуации. Этим людям нет цены, когда необходима фасилитация, поскольку они обладают навыком беспристрастного взгляда на ситуацию. Они отзывчивы к мнениям членов проектной группы, которые должны сами нести ответственность за свои решения.

При этом люди-объединители должны убедиться, что все вопросы по проекту выявлены, обсуждены и разрешены по обоюдному решению всех членов команды. Такие личности склонны быть скромными, чувствительными и всегда готовыми к компромиссам. Их сила — в способности убеждать других в необходимости компромиссов.

Понимание четырех измерений дает ключ к мотиваторам разных людей. Ниже приведено краткое упрощенное описание основных мотиваторов для каждого из четырех измерений.

 [A]: четкие, понятные, нацеленные на результат, не слишком отсроченные во времени стимулы;

 [R]: официальный статус, регалии, должность, стабильность, продвижение по карьерной лестнице;

 [C]: долговременные стимулы, развитие, перспектива (например, участие в прибыли, опционы);

 [U]: публичное признание заслуг, популярность, известность.

Любой менеджер в разных пропорциях сочетает в себе все четыре измерения, формируя свой абсолютно уникальный тип менеджера. Никто не может достичь максимума по всем четырем измерениям, поскольку не существует системы профессионального обучения, которая способна «вылепить» идеального менеджера. Средний нормальный менеджер может выполнять все функции, применяя их в разных обстоятельствах и с разной целью.

Методология IIOSS использует шкалу от 0% до 100% для каждого из измерений [A], [R], [C] и [U] в «Персональном типе менеджера», что порождает множество разных комбинаций. Для придания методике максимально прикладного характера мы сократили количество комбинаций до 16 основных типов. Каждый из 16 типов включает первое (доминантное) и второе измерение, например, [aC] (первая буква — второе измерение, вторая буква — доминантное). Все типы существенным образом отличаются друг от друга. Матрица основных стилей IIOSS представлена на рис. 4.

Помимо определения основного типа (стиля) менеджмента, методика IIOSS идентифицирует, в каких областях и каким образом конкретный человек совершает ошибки как менеджер. Иными словами, мы идентифицируем тип мисменеджмента (неправильного менеджмента, «недоменеджмента»). Сочетание типа (стиля) менеджмента и типа мисменеджмента составляет уникальный управленческий «код», «управленческую личность».

Как уже было сказано выше, «Теория организации IIOSS» представляет организацию как набор из десяти составляющих. Составляющая «Менеджмент» выстраивает взаимосвязи между остальными девятью составляющими. Иногда эти взаимосвязи конструктивные и здоровые, а иногда — деструктивные и нездоровые. В первом случае мы говорим о гармонии в менеджменте, а во втором — о дисгармонии.

По аналогии со стилями менеджмента, для описания дисгармоний используются четыре основных измерения IIOSS (ARCU).

(А) Порождение дисгармоний посредством избыточного делания / воплощения. Этот тип менеджмента (стиль) склонен к самоуверенности, основанной на способности «доводить все до конца». Приверженцы этого стиля предпочитают делать все самостоятельно, тогда как большое количество задач может быть передано подчиненным. Они быстро принимают решения и сразу приступают к их реализации без глубокого осмысления даже в тех случаях, когда стратегическая оценка крайне необходима.

(R) Порождение дисгармоний посредством избыточного контроля / регулирования. Этот тип менеджмента (стиль) во главу угла ставит «форму», а не «содержание». Приверженцы этого стиля слишком полагаются на официальные полномочия и власть внутри организации. Они тратят слишком много времени на детальный анализ или оценку рисков перед принятием любого решения, что может привести к задержкам при принятии важных решений в условиях лимита времени. В худшем случае доминирование такого стиля порождает бюрократию внутри организации.

(С) Порождение дисгармоний посредством избыточного развития / изменений. Данный тип менеджмента (стиль) использует свое сильное влияние, основанное на убедительных идеях, креативности и харизме. Сторонники этого стиля проталкивают идеи без должной подготовки и детальной проработки перед внедрением. Такой подход генерирует все новые и новые изменения уже в процессе реализации задачи, что может привести к путанице и неспособности сотрудников следовать правильным путем.

(U) Порождение дисгармоний посредством избыточных компромиссов. Этот тип менедж мента (стиль) быстро схватывает все, что происходит в организации (кто, что и почему думает в компании), опираясь на собственную «информационную сеть». Используя свои способности координировать людей, сторонники этого стиля постоянно ищут «точки согласия» или консенсус. Проблема в том, что поиск требует много времени, приводит к задержкам при принятии решений и в худшем случае становится дисфункциональным.

Аналогично стилям менеджмента мы различаем первую и вторую доминанту в производстве дисгармоний. Например, менеджер может производить дисгармонии через избыточное делание / воплощение, сопровождающееся дисгармониями избыточных изменений / развития. Следовательно, для такого менеджера будет использовано обозначение (cA) Отметим, что каждый из типов мисменеджмента определенным образом влияет на организационные составляющие, порождая в них дисгармонии своим, уникальным способом. Мисменеджмент по каждому из (ARCU)-измерений подсчитывается по шкале от 0% до 100% с бесконечным количеством комбинаций. В связи с этим мы также оставили только 16 ос новных комбинаций.

В общем случае можно ожидать, что тип мисменеджмента будет примерно совпадать с основным стилем менеджмента. Например, менеджмент со стилем [cA] будет производить дисгармонии по типу (cA) или (A). В этом случае можно говорить, что его дисгармонии соответствуют его основному стилю. Однако в ряде случаев менеджеры производят дисгармонии, не соответствующие их основному стилю. Следовательно, можно считать, что у такого менеджера дисгармонии «неадекватны», и на такие случаи следует обращать особое внимание. При отсутствии работы над своим стилем дисгармонии у такого менеджера могут лишь усугубляться и стать фатальными для организации.

Менеджер глобальной компании

Литература по менеджменту и лидерству предлагает нам в качестве образца идеального менеджера коллаж, составленный из лучших качеств лучших менеджеров. Однако на практике такое вряд ли возможно. Четыре основных измерения IIOSS построены на принципе дихотомического деления. Значит, каждый из квадрантов матрицы стилей IIOSS находится в конфликте с остальными. Идеальный же менеджер должен здесь и сейчас, в конкретный момент времени проявлять взаимоисключающие качества:

 превосходство в [A]-измерении: ориентация на результат; знание, профессионализм, логика;

 превосходство в [R]-измерении: ориентация на процессы, любовь к деталям, систематичность, организованность, линейное мышление;

 превосходство в [C]-измерении: ориентация на креатив, изменения; харизма, видение, интуиция, готовность рисковать;

 превосходство в [U]-измерении: ориентация на людей, чувствительность к их нуждам и чаяниям, эмпатия.

Методология IIOSS не ищет идеальных менеджеров, а предлагает модель менеджера глобальной компании. Очень коротко модель может быть описана так: менеджер глобальной компании умеет строить команду. У многих руководителей есть стереотип, что лидеры — это самые красноречивые, самые харизматичные или даже самые громкие. Выдвигая кого-то на руководящие должности, они руководствуются именно этими параметрами. Многолетняя практика управленческого консультирования показала, что это ошибка.