УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ
Реферат на тему:
“МЕТОДИКА РАСЧЕТА ИНДЕКСА ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА”
ЧТО ТАКОЕ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА?
Блеск в глазах, энтузиазм, живой отклик на нововведения, стремление выполнить поставленную задачу наилучшим образом, фонтан идей — все это внешние проявления вовлеченности работника.
Любой работодатель мечтает о таких сотрудниках. Когда же работники не вовлечены в жизнь компании, они не понимают и не разделяют ее цели и не стремятся их реализовывать. Вовлеченность персонала (ВП), таким образом, характеризуется степенью совпадения интересов организации и ее сотрудников.
Понимать, каков именно уровень ВП и его отдельных групп в дела компании, какие факторы на него влияют, выявить «узкие» места очень важно для грамотного управления персоналом.
В данной статье речь пойдет о том, что такое ВП и как ее измерять, от чего зависит вовлеченность и какие меры способствуют ее увеличению.
Под ВП будем понимать степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов организации с интересами работников, позитивное отношение персонала к своей работе, которое приводит к повышению производительности труда.
Вовлеченные сотрудники ощущают свою причастность к делам компании, они чувствуют, что они нужны и что их работа важна. В результате эффективность их труда возрастает, а также увеличивается инновационная отдача, когда сотрудники по собственной инициативе генерируют идеи по развитию организации и сами же их внедряют.
Можно привести немало примеров, наглядно демонстрирующих влияние ВП на успехи компании.
Небольшая компания с момента своего основания взяла курс на открытость и постоянный диалог с сотрудниками. Все дела организации обсуждались на совещаниях, периодически устраивались «мозговые штурмы» на самые разнообразные темы (в чем конкурентные преимущества компании, какие рыночные ниши лучше осваивать, как оформить рекламный буклет, каков портрет нашего «идеального» клиента и т.д.).
Сотрудникам было интересно участвовать в обсуждениях, они видели, что многие их предложения руководство принимает. Дискуссии продолжались и в неформальной обстановке — после работы, за чашкой кофе, на совместных культурных «вылазках» в выходные дни. При этом компания не имела возможности обеспечить даже среднерыночный уровень оплаты труда, но сотрудники любили свою работу и увольнялись очень редко (часто под нажимом семьи, которая начинала ревновать человека к его работе: слишком уж много места в его мыслях она занимала).
Другая небольшая компания вышла на рынок с уникальным продуктом, что позволило ей установить высокие зарплаты для персонала. Руководство считало: поскольку компания обеспечивает работникам достойный уровень оплаты труда (значительно выше среднерыночного), то вправе требовать от них полной отдачи и безоговорочной преданности делу. При этом информация персоналу предоставлялась очень дозированно. Система мотивации была строжайшим секретом, и, если кто-то из работников сообщал своему коллеге, сколько он получает, его сразу же увольняли. В отношении других вопросов также поощрялась подозрительность. Неформальным лозунгом компании стала фраза: «Кругом враги, будь бдителен!» Такое отношение распространялось и на коллег. Руководство не сообщало персоналу о результатах работы компании, сотрудники неохотно делились друг с другом любой информацией.
Руководство считало, что персонал должен работать с полной отдачей, сотрудники в свою очередь полагали, что руководство должно обеспечивать их всем необходимым и много платить. В итоге постепенно были введены и начали активно применяться различные штрафы. Сотрудники же работали строго по графику, ровно в шесть вечера выключая компьютер и уходя домой, независимо от того, закончено текущее дело или нет. Естественно, что выдвигать какие-то предложения по улучшению работы компании или общаться еще и после трудового дня с коллегамиврагами ни у кого не возникало желания. Текучесть кадров повышалась год от года, несмотря на высокие зарплаты.
Выделим основные признаки вовлеченности работника.
1. Интерес к своей работе, который выражается в стремлении сделать ее как можно лучше и быстрее. Сотрудник по своей инициативе задерживается на работе, чтобы выполнить задачу. Он думает о деле и в свободное время, пытается найти решение каких-то проблем, с интересом обсуждает рабочие вопросы с коллегами, читает специальную литературу, охотно учится. В целом такое отношение к своему делу позволяет получать удовольствие от хорошо выполненной работы.
2. Понимание своих задач и способность самостоятельно расставлять приоритеты. Если сотрудник вовлечен в дела компании, он никогда не станет на работе сидеть сложа руки либо заниматься посторонними делами, никогда не скажет: «Я сделал то, что вы сказали, больше не знаю, чем заняться». Вовлеченный работник сам может определить, какие задачи нужно решать, даже если текущие планы выполнены, он найдет, на что направить свои усилия.
3. Более высокий уровень инициативности.
Вовлеченность приводит к нацеленности на постоянное совершенствование как собственной работы, так и бизнес-процессов в компании.
В итоге основным эффектом от ВП является повышение производительности труда и развитие организации за счет инициативы «снизу». Благодаря ВП формируется инновационная среда в компании, способствующая как появлению новых идей, так и более быстрой их реализации. Если нововведение внедряется «сверху», это обычно происходит долго и тяжело. Когда же инициатива исходит от рядовых работников или же они быстро понимают суть инноваций, предложенных руководством, и включаются в их реализацию, то сроки внедрения значительно сокращаются.
Кроме того, чем выше ВП, тем благоприятнее атмосфера в коллективе и выше уровень удовлетворенности персонала работой в компании.
Таким образом, ВП — комплексный показатель, характеризующий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития за счет неравнодушия персонала к своей работе и к делам организации.
ЧТО ВЛИЯЕТ НА ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА?
ВП зависит как от усилий компании, так и от особенностей самих работников. Понимая, какие факторы оказывают влияние на вовлеченность и насколько они развиты в компании, можно управлять данным процессом.
Компания может создать условия, которые будут способствовать росту ВП. Что же это за условия? Общая обстановка в компании, атмосфера открытости и диалога повышают ВП. Наличие же двойных стандартов, расхождение слов и дел руководства, наоборот, снижают вовлеченность. Огромное влияние на ВП оказывают традиции компании и личный пример лидеров мнений. Если последние искренне заинтересованы в делах организации, они формируют вокруг себя таких же энтузиастов. Если же в лидерах циники и скептики, то проявлять интерес к работе становится практически неприлично.
Политика в отношении информирования персонала также очень важна. Если руководство компании стремится засекретить как можно больше сведений, то не стоит ожидать от сотрудников вовлеченности в дела организации.
Способствует ВП и прогрессивность системы управления. Практика создания межфункциональных рабочих групп, организации обмена опытом, разного рода горизонтальных коммуникаций приводит к более активному участию персонала в принятии решений и, как следствие, к росту ВП.
Отсутствие четких целей и понимания видения руководства относительно развития компании приводит к снижению ВП. Боясь совершить ошибку, сотрудник предпочитает вообще ничего не делать.
Немаловажна и кадровая политика: наибольшее влияние на ВП оказывают такие ее составляющие, как система подбора персонала и система карьерного продвижения.
Если в системе подбора учитываются не только образование, опыт работы и профессиональные навыки кандидата, но и его отношение к труду и своей профессии, то обычно уровень ВП в такой компании выше.
Также сильное влияние на ВП оказывает существующая в организации система карьерного продвижения. Если наиболее профессиональные и активные работники регулярно продвигаются по служебной лестнице (а в небольших компаниях получают возможность расширить круг выполняемых функций и получают большие полномочия), то ВП повышается. Причем важно, чтобы вовлеченность была условием карьерного роста и равнодушные работники не могли претендовать на повышение в должности.
Вообще, обычно положение работника в служебной иерархии прямо пропорционально уровню его вовлеченности. Часто это связано с тем, что, занимая более высокую должность, сотрудник получает доступ к большему объему информации, оказывает большее влияние на принимаемые решения. К субъективным факторам, оказывающим влияние на вовлеченность, относятся: возраст работника; стаж работы; история и перспективы карьерного продвижения, а также текущее положение в служебной иерархии компании.
Исследования показывают, что работники в возрасте до 35 лет имеют более низкий уровень вовлеченности, чем их старшие коллеги. Причем проблема носит глобальный характер: современное молодое поколение в разных странах более равнодушно относится к труду, а если есть такая возможность, то предпочитает и вовсе не работать. Поэтому компаниям очень важно проводить в отношении молодых сотрудников особую политику, выявлять их потребности, стремиться совместить их интересы с целями организации.
В целом необходимо уделять данной группе персонала большее внимание, реализуя различные программы, интересные молодежи и повышающие ее заинтересованность в работе.
Также многие организации замечают, что вовлеченность сотрудника, стремление развивать компанию и расти вместе с ней без создания определенных условий со временем угасают. Новичок старается поскорее влиться в коллектив, он полон энергии и готов свернуть горы, но постепенно энтузиазм и боевой задор пропадают. Накапливаются разочарования, исчезает вера в то, что можно что-то быстро изменить, и чем дольше сотрудник работает в компании, тем более спокойно он относится к своему делу. Да, растет профессионализм, вырабатываются эффективные приемы труда, налаживаются связи, приходит понимание внутренних организационных процессов, но желание работать ночи напролет, чтобы справиться с поставленной задачей, пропадает. Все меньший интерес вызывают инициативы руководства. Новые идеи либо не замечаются вовсе, либо принимаются со скептицизмом: «Как же, плавали — знаем». Особенно это относится к сотрудникам, функции которых не меняются долгое время. При снижении интереса к работе наибольшее действие оказывает именно расширение полномочий и круга решаемых задач, новые перспективы. Если же сотрудник из года в год выполняет одно и то же, то его вовлеченность в лучшем случае не снижается. Конечно, бывают исключения, но, если рассматривать среднестатистического работника, дела обстоят именно так. Разумеется, подобная ситуация не может устраивать руководство компании, которое обычно само вовлечено в дела организации максимально и ожидает такого же отношения от подчиненных.