Методика расчета вовлеченности персонала (стр. 2 из 4)

Чем выше должность, тем выше вовлеченность в силу объективных причин. Возможность оказывать влияние на политику компании максимально способствует ВП. Поэтому проблема вовлеченности для руководителей высшего звена, как правило, не стоит. Это люди, которые сами призваны вовлекать своих подчиненных в дела компании, вести их за собой.

Не наблюдается особых трудностей и с вовлечением карьероориентированных сотрудников, которых регулярно повышают в должности, тем самым расширяя их сферу влияния и возможности. В итоге основную сложность представляет вовлечение в жизнедеятельность компании рядового персонала, либо не нацеленного на карьерное продвижение, либо не имеющего возможностей для такого продвижения.

Следовательно, организациям нужно уделять внимание таким группам персонала, как молодежь, не ориентированные на карьеру работники и сотрудники, проработавшие в одной должности более пяти лет (вовлекать, заинтересовывать их).

Кроме того, на ВП может оказывать влияние даже обстановка в стране и мире. Сегодня, спустя полтора года после начала кризиса, многие работодатели отмечают снижение производительности труда, вызванное на первый взгляд субъективными факторами. Даже обычно активные и неравнодушные сотрудники теряют интерес к работе, становятся менее инициативными, сами сокращают свое рабочее время, не интересуются новостями и не обсуждают дела компании в неформальной обстановке — все это признаки накопившейся усталости и снижения вовлеченности, вызванные макрофакторами. Влияние последних обычно носит временный характер и, как правило, требует от работодателя просто понимания и чуткости по отношению к своему персоналу. Иногда важнее дать работникам передохнуть, не ожидая от них особого энтузиазма, тогда спустя какое-то время можно будет возобновить реализацию разнообразных программ по повышению ВП.

КАК ОЦЕНИТЬ УРОВЕНЬ ВОВЛЕЧЕННОСТИ?

Используемая нами авторская методика оценки уровня ВП основана на алгоритме формирования вовлеченности. Понимая, каким образом она формируется, мы можем оценить состояние каждого фактора и вычислить индекс вовлеченности.

Данная методика предполагает наличие трех составляющих ВП: 1) вовлеченность в решение корпоративных задач; 2) вовлеченность в трудовой процесс, заинтересованность в работе в целом; 3) инициативность, нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании.

Каждый из этих факторов вносит свой вклад в расчет индекса вовлеченности. В зависимости от специфики компании вес той или иной составляющей в индексе будет различаться. Для организации, которая ставит перед собой амбициозные корпоративные задачи и стремится вовлечь в их решение как можно больше работников, вес первого фактора будет большим, чем у остальных. При этом он не должен превышать 50%, т.к. для рядового сотрудника все-таки более важным остается вовлеченность в рабочий процесс, отношение к своему делу независимо от того, насколько активно он участвует в решении стратегических корпоративных задач в силу своих функциональных обязанностей. Минимальный вес при расчете ВП имеет третий фактор. Он должен учитываться, но его вес не должен превышать 20%, т.к. инновации приносят результат только при условии их внедрения и последующего использования в текущем рабочем процессе.

Рассмотрим подробнее каждую составляющую ВП.

Вовлеченность в решение корпоративных задач Вовлечение персонала в решение корпоративных задач начинается с максимально полного информирования сотрудников об этих задачах (см. рисунок).

Конечно, в идеале нужно добиться 100%-ной осведомленности персонала о целях компании, однако практически это сделать бывает очень сложно. Существуют работники, которые не знают о корпоративных задачах не потому, что до них не доводится информация или они не имеют возможности ее получить, а потому, что они не хотят об этом знать. Они просто не интересуются такими вещами, пропускают их мимо ушей, даже если им говорят об этом лично. Тем не менее и таких работников можно вовлекать в корпоративные процессы. Многократное повторение информации через различные каналы оповещения позволяет донести нужные сведения до всего персонала.

Руководитель компании среднего бизнеса был сильно удивлен, когда консультанты сообщили ему, что начальники отделов продаж не контролируют просроченную дебиторскую задолженность и не прилагают никаких специальных усилий для ее сокращения. Он считал, что такая задача является сама собой разумеющейся, никогда не информировал подчиненных об общем состоянии дел в компании и не подчеркивал, насколько данный показатель важен. Подчиненные, в свою очередь, полагали, что с дебиторской задолженностью в их организации проблем нет. Все они пришли из других компаний, где данный показатель был выше, поэтому считали, что дела обстоят не просто нормально, а хорошо. Такое их мнение подтверждалось тем, что руководитель на всех совещаниях говорил о марже, но вообще не упоминал о просроченной дебиторской задолженности. Поэтому начальники отделов тоже были удивлены, что перед компанией стоит задача по ее сокращению и что этой проблеме руководитель придает такое значение.

На протяжении трех лет в одной крупной организации реализовывалась политика повышения клиентоориентированности. Опрос, который был проведен перед началом разъяснительной кампании, показал, что сотрудники вообще не понимают, чего от них требует руководство.

Многие считали, что если организация является лидером рынка и известна любому потребителю, то уже это делает ее клиентоориентированной. В связи с этим, продумывая алгоритм информирования персонала, руководство понимало, что особый акцент необходимо сделать на разъяснении самого термина «клиентоориентированность», на примерах показав работникам, что является клиентоориентированным поведением, а что нет.

Для этих целей использовались самые разнообразные средства. В числе стандартных приемов — размещение в интранете соответствующих нормативных документов, в которых данная задача ставилась и обосновывалась; интервью первых лиц в корпоративной прессе; серия публикаций о позитивном опыте разных подразделений; тренинги для персонала, непосредственно работающего с клиентами.

Были использованы и необычные формы информирования. Например, коммерческий департамент ввел практику сбора фотожалоб от клиентов. Любой заказчик мог сфотографировать (или снять на видео) то, что вызвало его недовольство работой компании. Файлы принимались в едином центре, обрабатывались, и на их основе раз в квартал готовился материал, который размещали в интранете, показывали на совещаниях, использовали для учебных целей. Фото и ролики бывали курьезные, и скоро персонал стал с интересом наблюдать за выходом новых материалов, при этом каждый стремился не стать их главным героем.

Также вызвала отклик у персонала акция «День клиента». Суть ее состояла в следующем: один день в квартал каждый сотрудник коммерческого департамента направлялся в командировку в смежное подразделение (как заказчик) с целью выявить факты клиентоориентированного / неклиентоориентированного поведения. Чем больше сотрудник смог заметить подобных фактов (как негативных, так и позитивных), тем выше оценивалась его командировка. Руководители отделов раз в месяц обобщали наблюдения подчиненных и размещали их в интранете в качестве наглядной демонстрации. Через три года такой разъяснительной работы большинство сотрудников уже понимали, какая перед компанией стоит задача, что такое клиентоориентированность и чего от них хотят (и руководство, и заказчики).

Следующий шаг на пути вовлечения работника в решение корпоративных задач после информирования о них — добиться правильного понимания поставленных целей. Также важно, чтобы сотрудник видел связь своей работы с общими задачами компании.

Для этого необходимо организовать систему обратной связи, чтобы убедиться, что работники все понимают правильно. При этом обратная связь может быть как централизованной, так и персональной.

В крупной логистической компании пришли к выводу, что наиболее действенный инструмент обратной связи на уровне организации — это ежегодный мониторинг мнений персонала, проводимый в форме анкетирования. Данные опроса сопоставлялись с высказываниями сотрудников на форуме в интранете. Далее результаты анализа доводились до сведения всех руководителей, перед которыми ставилась задача провести в своих коллективах информационные совещания, ответить на вопросы персонала, наиболее часто задаваемые в компании, и выяснить, что волнует непосредственных подчиненных.