1) створювати конкурентні переваги фірми шляхом підвищення рівня відпо-відальності її працівників, використовуючи для цього засоби керування корпо-ративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє залучати й утримувати таланти, а плоди їхньої праці створюють високу репутацію фірмі, притягають нових споживачів і висококваліфікованих працівників. Відновлення і постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішнього середовища націлені на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотного зв'язку з працівниками і споживачами. Залучення працівників у маркетингову деятельность корпорації сприяє підвищенню в них ініціативності і рівня професійної самооцінки;
2) забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощування її люд-ського потенціалу, усіляко підтримуючи ріст професійної компетентності праців-ників. Яка б не була притягальна корпоративна культура, однак розрив між вимо-гами глобального ринку і потенціалом організації можна усунути головним чином за рахунок розвитку професійних навичок і умінь у всього персоналу корпорації. Розвиток людських здібностей, центрування на рівні професійної компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності не тільки кадрових служб, але і лінійних керівників. При цьому одні компанії включають питання підвищення рівня компетентності персоналу як складові частини в будь-яку розроблювальну стратегію, інші — розглядають цю проблему як можливість реалізації спеціальної ініціативної стратегії, доповнюючої органічно іншї конкурентні стратегії корпорації[7].
У будь-якому випадку успіх залежить від того, наскільки ретельно на основі діагностики, проведеної кадровими фахівцями і лінійними керівниками, будуть складені індивідуальні плани розвитку, що покликані усунути сформований роз-рив між зростаючими професійними вимогами і існуючим рівнем компе-тентності кожного працівника. Складання цих планів ґрунтується на моделях компетентності, розроблювальних для кожної посадової позиції.
1.2 Моделі компетентності
При розробці цих моделей можна скористатися наступними підходами, кожний з який має свої сильні і слабкі сторони[8]:
- аналіз діяльності найбільш видатних працівників («зірок») дозволяє розкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадто прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайво складною архітектурою;
- порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності працівників полегшує узагальнення досвіду і побудову достатньо простих моделей, однак є дуже трудомісткою справою;
- опитування експертів приносить швидкі і статистично надійні результати, але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженою;
- комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, дає можливість акумулювати самий передовий досвід, однак він не завжди принадний у рамках даної організації.
Таким чином, при побудові моделей компетентності варто сполучити наявні підходи, щоб мінімізувати прийнятні витрати кадрового менеджменту.
Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направляти розвиток персоналу в двох вимірах:
1) пристосування до сформованої в організації культури (готовність усіх працівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективне поводження, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, споживача товарів і послуг, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції і послуг);
2) оволодіння знаннями, уміннями і навичками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів досягається інтерпретацією організаційної культури, що розуміється як соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішного функціонування і розвитку організації.
1.3 Стратегічні напрямки
Цей компонент стратегії розкриває шляху досягнення стратегічних цілей корпорації. Але перш ніж вибирати шлях, необхідно мати ясний образ майбутнього організації. Структуроване бачення майбутнього організації (частка продажів і позиції на ринках, організаційна структура, технології основної і допоміжної діяльності, стиль менеджменту, домінуючі організаційні культури, маркетингова політика, професійні і персональні характеристики кадрового потенціалу) багато в чому визначає стратегічні напрямки.
Однак забезпечити реалізацію цих напрямків в умовах зростаючої конкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили — надзвичайно складна задача. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, повинні перестати функціонувати як бюрократичні структури: їм варто знайти риси маркетингових організацій. Тому першим пріоритетним стратегічним напрямком її діяльності виявляється зрушення в організаційній культурі (від домінування бюрократичної — до підприємницького) самої кадрової служби[9].
Інший пріоритетний напрямок — перегляд сформованих систем оплати і стимулювання праці, а також системи зайнятості. Існуючі системи обмежують стратегічне мислення в сфері керування людськими ресурсами, перешкоджають успішній реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують волю маневру менеджера по персоналу.
Третій пріоритетний напрямок — скорочення витрат, обумовлених як неефективним використанням наявного кадрового потенціалу, так і надлишковими трудовими ресурсами в корпорації. Крім того, кадрові служби своєю традиційною манерою організації роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодження ефективної взаємодії зі структурними підрозділами корпорації є визначеною гарантією скорочення таких витрат.
У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної, зайнятої рутинною діяльністю, підсистеми підтримки інших («основних») структурних підрозділів у надійного ділового партнера усередині організації і за її межами являє собою магістральний стратегічний напрямок розвитку кадрового менеджменту в XXI в. Фактично мова йде про відпрацьовування принципово нової технології кадрового менеджменту — керування рухом і ростом людського капіталу. Її новизна полягає в тому, що на динамику людського капіталу впливають не традиційними, соціально-інституціональними (політичними, економічними і правовими) засобами, а інструментами, які варто віднести до числа культурних інститутів.
До кінця 80-х років у практиці корпоративного менеджменту взяла гору принципово нова тенденція: «об'єктом» керування стають організаційні культури корпорації, чиє, нерідко вигадливе, сполучення породжує феномен корпоративної культури[10]. Тому новітні високі і тонкі кадрові технології орієнтовані на такі, що досі залишалися практично поза полем уваги кадрових менеджерів, фактори діяльності сучасних корпорацій, як соціальний, культурний і моральний капітал. Інноваційний характер сучасної економіки вимагає, щоб інвестиційні потоки, що забезпечують розгортання форм спільно-творчої діяльності, скоординовано направлялися не тільки в людський капітал, але і на підтримку його соціального, культурного і морального капіталу.
У зв'язку з цим система корпоративного кадрового менеджменту повинна інтегрувати технології[11]:
• керування репутацією як інструментом підвищення морального авторитету (моральний капітал);
• психологічного контракту як засобу розширення і зміцнення соціальних зв'язків на основі взаємної довіри (соціальний капітал);
• організаційної освіти як методичної бази для освоєння форм інноваційного безупинного утворення (культурний капітал);
• розробки і застосування моделей компетентності в розвитку кадрового потенціалу (людський капітал).
Уже в даний час передові корпоративні кадрові служби, точніше, команди професіоналів і транспрофесіоналів, стягають два контури мереж — внутрішній (лінійний і штабний менеджмент самої корпорації, внутрікорпоративний ринок праці) і зовнішній (консультаційні мережі, система різноманітних ринків — праці, знань, інформаційних і освітніх послуг). Утішно, що ця глобальна тенденція, що характеризує сучасну професійну мікрореволюцію, спостерігається й у нашій країні.
2. Атестація персоналу
Атестація персоналу — це кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення — не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника[12].
2.1 Функції по проведенню атестації
Функції розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами по персоналу (кадровими службами), що ілюструє табл. 2.1.
| Лінійні керівники | Кадрові служби |
| 1. Консультують виділення істотних параметрів оцінки | 1. Ґрунтуючись на корпоративній політиці, розробляють загальні принци-пи оцінки персоналу2. Розробляють нормативні і мето-дичні матеріали3. Організують атестаційні процедури4. Навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в рамках атестацій-них процедур і співбесід5. Контролюють реалізацію атеста-ційних процедур6. Обробляють і аналізують дані7. Здійснюють збереження і викорис-тання кадрової інформації (зокрема, для формування резерву і планування кар'єри) |
| 2. Беруть участь в атестаційних процесах як експерти, готують індивідуальні оцінні матеріали (анкети, характеристики, рекомендації) для атестуємих3. Беруть участь у роботі атеста-ційних комісій |
Таким чином, у проведенні атестації беруть участь не тільки співробітники кадрових служб, але і лінійні керівники. Так, у США безпосередній начальник повинний не тільки добре знати своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній структурі посади декількома рівнями нижче. Керів-ник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з врахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. Якщо результати праці і потенціал працівника перевершують стандарти, потрібно ще одне затверд-ження на більш високому рівні.