З визначенням найбільш значущих факторів середовища підприємства, необхідно одержати щодо них всю можливу інформацію.
Формування інформаційної бази стратегічного аналізу починають із збирання інформації щодо критичних елементів середовища такими способами:
- сканування середовища, тобто пошук вже сформованої інформації, яка існує у ретроспективі;
- моніторинг середовища, тобто відстеження поточної і нової інформації;
- прогнозування — спроба представити інформацію про майбутній стан середовища.
Система стратегічного аналізу дає необхідний ефект, якщо вона підтримується керівництвом підприємства і забезпечує його інформацією, тісно пов'язаною із системою планування на підприємстві.
Усі ключові стратегічні показники діяльності підприємства разом з показниками, що характеризують виробничий процес, мають кількісно оцінюватися і відображатися у звітах підприємства та його підрозділів.
При складанні звітів, що дозволяють контролювати стратегічний процес, треба дотримуватися таких загальноприйнятих правил:
- інформація і система звітності повинні містити дані не більше, ніж це необхідно для з'ясування надійної картини теперішнього часу. Серед зібраних даних виділяють стратегічно важливі змінні чинники, які мають істотне значення для розвитку підприємства;
- інформація повинна бути необхідною і достатньою для прийняття своєчасних управлінських рішень;
- статистичні звіти повинні відображати відхилення від планових показників, щоб привернути увагу менеджерів і керівництва до з'ясування причин відхилень від поставлених завдань розвитку підприємства;
- звіти і статистичні дані мають бути своєчасними і надавати можливість оперативно коригувати діяльність підприємства.
Стратегічний аналіз допомагає обрати напрям, в якому підприємство буде розвиватися. Без стратегії у підприємства немає обґрунтованого плану діяльності і єдиної програми досягнення бажаних результатів.
При проведенні аналізу основних акціонерів та їх впливу на формування стратегії та цілей підприємства використовують різні методи аналізу і збирання інформації. Основними з них є:
- модель «п’яти сил конкуренції» Портера (аналіз за п’ятьма факторами: загроза з боку конкурентів, загроза появи продуктів - субститутів, тиск постачальників, тиск і цінова реакція споживачів, а також інтенсивність конкуренції);
- ПЕСТ (PEST) - аналіз (аналіз політичних, економічних, соціальних і технологічних факторів);
- СВОТ (SWOT) - аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, шансів і ризиків підприємства);
- аналіз ланцюжка цінностей;
- оцінка конкурентоспроможності;
- метод складання профілю підприємства;
- інші.
Ключові фактори успіху — це операційні фактори, що безпосередньо впливають на економічну життєздатність підприємства.
Методи стратегічного аналізу середовища підприємства
Метод SWOT ґрунтується на підході, який дає змогу вивчати зовнішнє і внутрішнє середовища підприємства разом. За допомогою цього методу можна встановити взаємозв'язки між силою і слабкістю, які властиві підприємству, і зовнішніми загрозами та можливостями. Спершу виявляють сильні й слабкі сторони, а також загрози та можливості, після цього встановлюють взаємозв'язки між ними, що може бути використано для розробки стратегії підприємства.
Найбільш вживаний приблизно такий набір характеристик, висновок за якими дає можливість скласти список слабких і сильних сторін підприємства, а також перелік загроз і можливостей, пов'язаних із зовнішнім середовищем.
Сильні сторони:
високий рівень компетентності, адекватні фінансові ресурси, високий рівень кваліфікації персоналу, добра репутація у покупців і клієнтів; відомий лідер ринку; винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності підприємства; можливість одержання економії від збільшення обсягу виробництва; захищеність від сильного конкурентного тиску; технологія, що відповідає сучасним вимогам; наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації; переваги у сфері витрат; перевірений часом менеджмент.
Слабкі сторони:
відсутність чітких стратегічних напрямів; погіршення конкурентної позиції; застаріле обладнання; низька прибутковість; відсутність спеціалістів ключової кваліфікації і компетентності; вразливість щодо відношення до конкурентного тиску; наявність внутрішніх виробничих проблем; відставання у сфері досліджень і розробок; вузька виробнича лінія; слабке знання ринкової ситуації; неспроможність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
Можливості:
вихід на нові ринки або сегменти ринку; розширення виробничої лінії; збільшення випуску різноманітної продукції; вертикальна інтеграція; можливість перейти до групи, яка має кращу стратегію; прискорення росту ринку.
Загрози:
можливість появи нових конкурентів; сповільнення росту ринку; зростаючий конкурентний тиск; несприятлива політика держави; зміна потреб і смаків споживачів; несприятливі демографічні зміни.
У практичній діяльності підприємство може доповнити список тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відображають конкретну ситуацію.
Після складання списку сильних і слабких сторін підприємства, а також загроз і можливостей встановлюють зв'язки між ними. Для цього складають матрицю (рис.2.).
На перетині блоків утворюються чотири поля: СіЗ, СліМ, СліЗ, СІМ. На кожному полі дослідник розглядає всі можливі парні комбінації і виділяє ті з них, які треба врахувати при розробці стратегії поведінки підприємства.
Аналіз таких взаємопов'язаних чинників дає можливість зробити висновки про реальне становище підприємства і необхідність стратегічних змін.
| Можливості1,2,3 ... | Загрози1,2,3 ..... | |
| Сильні сторони 12 3 | Поле СІМ (сила й можливості) | Поле СіЗ (сила й загрози) |
| Слабкі сторони1 2 3 | Поле СліМ (слабкості й можливості) | Поле СліЗ (слабкості й загрози) |
Рис. 2. - Матриця сильних і слабких сторін, можливостей та загроз
Для успішного аналізу оточення підприємства за методом SWOT важливо не тільки виявити загрози і можливості, а й оцінити їх з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію підприємства.
Для оцінки можливостей використовують метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 3.).
| Імовірність використання можливості | Вплив | ||
| Сильний | Помірний | Малий | |
| Висока | Поле ВС | Поле ВП | Поле ВМ |
| Середня | Поле СС | Поле СП | Поле СМ |
| Низька | Поле НС | Поле НП | Поле НМ |
Рис. 3. - Матриця можливостей
Одержані поля можливостей мають різне значення для підприємства. Можливості, які зафіксовані у полях ВС, ВП, СС, пріоритетні для підприємства, ними потрібно обов'язково скористатися. А ті, що представлені на полях СМ, НП, НМ, практично не заслуговують на увагу. Використати можливості, які потрапили на інші поля, можна за умови, якщо підприємство має достатньо ресурсів.
Подібним способом складають матрицю загроз (рис. 4.).
| Імовірність реалізації загрози | Можливі наслідки | |||
| зруйнування | Критичне становище | важке становище | легко позбавитися | |
| Висока | Поле ВЗ | Поле ВК | Поле ВВ | Поле ВЛ |
| Середня | Поле СЗ | Поле СК | Поле СВ | Поле СЛ |
| Низька | Поле НЗ | Поле НК | Поле НВ | Поле НЛ |
Рис. 4. - Матриця загроз
Загрози, що потрапили на поля ВЗ, ВК, СЗ, показують велику небезпеку для підприємства і потребують негайної їх ліквідації, на полях ВВ, СК, НЗ, також становлять небезпеку для підприємства і повинні ліквідуватися в першу чергу. Що ж до загроз, розташованих на полях НК, СВ, СЛ, то для їх усунення потрібен уважний і відповідальний підхід. Загрози, зафіксовані на інших полях, також не повинні проходити повз увагу керівництва підприємства.
Для аналізу середовища можна використовувати метод складання його профілю (табл. 13.2). Метод передбачає вписування окремих факторів середовища в таблицю. Кожному фактору експертним шляхом дається оцінка:
- важливості для галузі за шкалою: велика — 3; помірна — 2; низька — 1;
- впливу на підприємство за шкалою: великий — 3; помірний — 2; низький — 1; відсутність впливу—0;
- спрямованості впливу за шкалою: позитивна — (+1), негативна (- 1).
Потім усі три експертні оцінки перемножують і в такий спосіб одержують інтегровану оцінку, яка показує ступінь важливості фактора для підприємства. За допомогою такої оцінки керівництво підприємства з'ясовує, які з факторів середовища мають більш важливі для підприємства і тому заслуговують на особливу увагу.
Метод аналізу витрат і ланцюжка цінностей
Важливим елементом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, який визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, доставки, маркетингу продукції або послуг. Ланцюжок, що взаємопов’язує вартість окремих видів діяльності, починається з операцій із забезпечення сировиною і продовжується у процесі виробництва і випуску продукції, а також її просування на ринку до кінцевого споживача. Ланцюжок цінностей підприємства дає можливість оцінити основні види діяльності щодо створення продукту для споживача і вплив на процес виробництва допоміжних видів діяльності.
Аналіз вартісного ланцюжка — це метод стратегічного аналізу, який застосовують для визначення конкурентних переваг підприємства та кращого розуміння його зв'язків з постачальниками, замовниками та іншими підприємствами галузі.
Аналіз вартісного ланцюжка охоплює три етапи: