Менеджмент проектных команд (стр. 6 из 8)

Вторая стадия - состояние неопределенности. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды. Фактически менеджеры могут на этом этапе вести команду за собой в процессе адаптации.

Третья стадия - ориентация на лидера. Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья между специалистами различных профилей.

Четвертая стадия - жестко структурированные команды. Передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами. Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в команде равных возможностей для саморазвития. Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования. Один из возможных вариантов организационной струткуры на данном этапе представлен на рис.2.4.2.

Пятая стадия - самонаправляемые команды. Передача полномочий, связанных со стоимостными показателями, информационных каналов с внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляемой основными функциями менеджеров, кроме стратегических, становятся: обучение новых членов команд и контроль над их “акклиматизацией” в команде; поддержка команды в контактах с внешней средой; поиск новых путей развития команд. Самонаправляемые рабочие команды используются для перспективного планирования. Создана система удовлетворения образовательных потребностей.

Рис.2.4.2. Принципиальная схема системы управления на основе самоуправляемых рабочих команд

Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:

1. Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.

2. Решение проблемы предполагает длительный период действий.

3. Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд.

4. Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах.

Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие причины:

1. Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.

2. Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.

3. Наличие жестких временных лимитов.

4. Недостаток ресурсов.

5. Отсутствие системы ценностей.

6. Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.

7. Отсутствие культуры решения проблем.

8. Определение некоторой задачи или функции как "главной".

9. Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).

10. «Перебор» обязанностей у одного члена команды.

11. Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.

12. Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.

13. Поиск "стрелочников" при неудачах.

Естественно, первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:

· проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;

· приглашение внешнего эксперта;

· выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды.

За идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала.

Большинство экспертов указывает также на целесообразность создания внутрикомандного кодекса, что способствует повышению скорости реагирования на конфликты внутри команды и устранение барьеров.

Вместе с тем уже сегодня в таких фирмах, как IBM, Texas Instruments, начинают просматриваться черты нового состояния, новой стадии развития рабочих команд. Сегодня можно говорить о шестой стадии, связанной с появлением сети самонаправляемых рабочих команд, в том числе и на уровне менеджмента, и переходом к динамической сетевой структуре управления (рис.2.4.3).

Казалось бы, стадия динамической сетевой структуры управления является естественным состоянием самонаправляемых рабочих команд, то есть пятой стадией. Однако, как показывает практика, переход к шестой стадии является очень длительным и трудоемким и качественно влияет на состояние компонентов организации. Эта стадия характеризуется, в первую очередь, созданием координационных рабочих команд менеджеров для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня. Для этой стадии также характерно участие сотрудников одновременно в нескольких рабочих командах. Структура команд менеджеров может быть аналогичной структуре исполнительских рабочих команд: лидер; ответственный за внешние контакты; наблюдатель; ответственный за финансовую сторону деятельности команды; делопроизводитель.

Рис.2.4.3. Шесть стадий развития системы управления при переходе к динамической сетевой структуре

Вместе с тем в образовательной программе акцент должен быть сделан на межличностных знаниях и навыках, так как одной из основных целей команды менеджеров будет координация команд исполнителей и контакты с внешней средой. Естественно, что образовательные курсы для команд менеджеров будут во многом отличаться от образовательных программ команд исполнителей в части административных, технических и специальных знаний и навыков. Тогда как курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками, могут быть идентичными. Изменению должна быть подвергнута и система материального стимулирования. Так как в ней должна учитываться возможность работы сотрудника одновременно в нескольких командах.

Процесс перехода к шестой стадии сопровождается сокращением уровней управления, объединением менеджеров в команды, внедрением информационных систем, обеспечивающих участие сотрудников в различных командах, и переходом к схеме управления в рамках динамической сетевой структуры.

Очевидно, что многие фирмы, которые начали внедрение рабочих команд, в течение длительного времени не достигнут шестой стадии. Этому могут препятствовать самые различные причины: финансы, люди, внешняя среда и т.п. Достижение той или иной стадии не должно становиться самоцелью. Важно включиться в процесс преобразований и вести его последовательно и продуманно.[14]

Структура самонаправляемых рабочих команд

Определение структуры команды, ролей членов команды, необходимых навыков и умений зависит от конкретной миссии и целей команды. Вместе с тем можно сформулировать общие подходы в решении этих проблем.

Естественно, что в зависимости от реализуемого преобразовательного процесса количественный и качественный состав рабочей команды будет различен. Например, фирма Microsoftдля проектной группы в области информационных систем (Team Model) выделяет следующие роли: менеджер продукта, менеджер программы, разработчик, тестер, инструктор, менеджер по логистике [7].

Анализ различных рабочих команд и их функций позволил выделить для самонаправляемых рабочих команд основные роли членов команды и их характеристики. Эти характеристики относятся как к самонаправляемым рабочим командам исполнителей, так и к координационным командам менеджеров для различных сфер деятельности. К ним относятся:

· лидер;

· ответственный за внешние контакты;

· наблюдатель;

· ответственный за финансовую сторону деятельности команды;

· делопроизводитель.

В функции лидера входит координация работы членов команды, решение тактических вопросов, организация рабочих мест, контакты с менеджерами или командой менеджеров, с другими командами, организация образовательного процесса, организация отдыха членов команды.

Ответственный за внешние контакты решает вопросы, связанные с сырьевыми ресурсами, обеспечивает обратную связь с потребителями. В некоторых командах ответственный за внешние контакты обеспечивает и координацию с другими командами. Как правило, этот человек вносит наибольший вклад в управление качеством конечного продукта.

Роль наблюдателя (критика) определяется широким использованием в рабочих командах при решении проблем метода мозгового штурма. В основном его специфические функции проявляются в ходе совещаний, хотя для самонаправляемых рабочих команд, работающих в интеллектуальной сфере, эта роль может быть задействована и в повседневной деятельности.

Появление роли ответственного за финансовую сторону обусловлено передачей на уровень команд широких полномочий по организации процесса преобразований и обеспечения обратной связи с потребителем. В функции ответственного за финансовую сторону входит как ведение определенной части оперативного учета, финансовой документации, бухгалтерского учета, так и поиск решений, связанных с удешевлением, продажей и последующим обслуживанием продукции.