Менеджмент - наука управления (стр. 4 из 9)

4) тактику агрегатного планирования, дающую решения по эффективному планированию темпов производства в среднесрочном периоде с учетом меняющегося рыночного спроса;

5) тактику составления производственных расписаний на уровне исполнителей с учетом степени загруженности производственных участков.

Основные требования к информационному обеспечению управления - это полнота, объективность и оперативность получения и анализа информации. Инф. об организационно-функциональной структуре предприятия включает: перечень подразделений; иерархия подразделений;

основные функции подразделения; численность сотрудников в подразделениях; функциональное назначение подразделений и должностные обязанности отдельных сотрудников

Инф. о документах, участвующих в документообороте предприятия (типовые нормативные документы; внутренние документы, существующие только в данной компании и отражающие

Разнообразная аналитическая информация, представляемая обычно в виде отчетов, и подводящая итоги функционирования предприятия за определенный период.

Статистическая информация о деятельности компании необходима для проведения сравнительного анализа и прогнозирования.

Информация о «внештатных» ситуациях, причинах их возникновения и путях выхода из них.

Экономическая природа прибыли: валовая и чистая прибыль, распределение прибыли

П. является не только основной целью деятельности любой коммерческой организации, но и важнейшей экономической категорией. П предприятия отражает чистый доход созданный в сфере материального производства. П характеризует экономический эффект, полученный в результате деятельности предприятия. Наличие прибыли на предприятии означает, что его доходы превышают все расходы, связанные с его деятельностью.

Различают прибыль бухгалтерскую и чистую экономическую прибыль. ЭП – разность между общей выручкой и внешними и внутренними издержками.

БП представляет собой разницу между доходами от различных видов деятельности и внешними издержками.

Валовая прибыль определяется как разница между выручкой от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) и себестоимостью проданных товаров, продукции, работ и услуг. Выручку от реализации товаров, продукции, работ и услуг называют доходами от обычных видов деятельности.

Валовую прибыль рассчитывают по формуле

где ВР – выручка от реализации; С – себестоимостью проданных товаров, продукции, работ и услуг.

Чистая прибыль - часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений, обязательных платежей в бюджет.

П. распределяется по следующим направлениям: резервный фонд, Ф накопления, Ф. потребления и др.фонды.

Резервный фонд создается предприятием на случай прекращения его деятельности для покрытия кредиторской задолженности. Образование резервного фонда для предприятий отдельных организационно-правовых форм является обязательным. Отчисления в резервный фонд производятся в соответствии с действующими нормативными актами.

Фонд накопления предназначен для создания нового имущества, приобретения основных и оборотных средств. Величина фонда накопления характеризует возможности предприятия по развитию и расширению. Фонд потребления предназначен для осуществления мероприятий по социальному развитию и материальному поощрению персонала фирмы.

Особенности управления персоналом в зарубежных фирмах

Управленческие школы США и Японии явл. в наст. время ведущими в мире и рассм-ся в других странах как своеобразный эталон разв-я менеджмента.

Сходство: осн. внимание уделяют активизации человеч. фактора, пост. инновациям, диверсификации товаров и услуг, разукрупнению крупных пред-тий и умеренной децентрализации пр-ва, разработка и реализация долговрем. страт. планов.

Особенности американского менеджмента: Индивидуальный процесс принятия решений; Индивидуальная ответственность. Четкая формализованная структура управления. Четкие процедуры контроля. Индивидуальный контроль со стороны руководства. Быстрая оценка рез-тов труда и ускоренное продвижение по службе. Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки. Стиль руководства ориентированный на индивидуума. Ориентация на индивидуальные результаты. Формальные отн-ния с подчиненными. Продвижение основанное на индивидуальных результатах. Спец. проф. подготовка (узких спец-ов). Размер зарплаты = индивидуальным результатам. Краткосрочная занятость.

Особенности Японского менеджмента: Процесс принятия решений – коллективный на основе единогласия. Коллективная ответственность. Гибкий подход к построению структуры управления. Неформальные процедуры контроля. Групповой контроль. Медленная оценка и продвижение. Осн. качество руководителей – умение осущ-ть координацию действий и контроль. Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения. Неформальные отношения с подчиненными. Продвижение основанное на старшинстве и стаже работы. Профес-я подготовка руководителей универсального типа. Размер оплаты в зависимости от стажа работы, показателей работы в группе. Долгосрочная занятость.

Модели организации как объектов управления: открытые системы

Так называемый системный подход в менеджменте был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы. Применение теории систем облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависящих частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. существует два основных типа систем: закрытые(напр.часы) и открытые. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации. Материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Модель организации как открытой системы состоит из трёх элементов: входы - все, что организация потребляет из внешней среды: материальные, финансовые, трудовые и информационные ресурсы; преобразования - комплекс переработки входов, который непосредственно зависит от эффективности управления;

выходы - результат переработки входов, который может выражаться в конечной продукции (услугах), прибыли, социальном взаимодействии, доле рынка, капитализации, росте и развитии компании, удовлетворенности сотрудников и т.п. Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Организационные структуры органов управления фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная - их достоинства и недостатки

Структура управления - упорядоченная сов-ть связей между звеньями и раб-ками, занятыми решением управл. задач орг. системы. Сущ-ет 2 осн. вида: линейная и функциональная структуры ( все остальные – подвиды этих двух).

1. Линейная структура – сис-ма упр-ния с единоначалием на всех уровнях. Принцип построения – верт. иерархия. Преимущества: эф-ное исп-ние централ аппарата упр-ния, повышенный контроль, централизация и координация управл. действий и увязка интересов управл. подразделений. Недостатки: повышение времени управл. решений, малая инициатива на подчиненных уровнях упр-ния, задержка роста квалификации мен-ров.

2. Линейно-штабная структура – линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управл. решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней упр-ния, они не принимают решения, а делают анализ вариантов и последствий решений для конкретного рук-ля. Штабной аппарат делят на: консультативный, обслуживающий, личный аппарат (секретари) Преимущества: более глубокая и осмысленная подготовка управл. решений; свобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки; возможность привлечения специалистов и экспертов в опр. областях. Недостатки: недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации; тенденция к чрезмерной централизации; сохранение высоких требований к высшему руко-водству, принимающему решения.

3. Функциональная структура – базируется на подчиненности по областям управл. деят-ти. Каждый раб-к имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Преимущества: эф-ть упр-ния за счет высокой специализации персонала, централ контроль за стратег решениями, освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному упр-нию произ-вом; деференциация и делегирование текущих управл решений. Недостатки: трудности координации подразделений, узкая специализация персонала, ограниченная возм-ть для разв-я менеджеров.

4. Дивизионая структура – это разделение орг-ции на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам показателей или географ регионам. Пред-тие фактически функционирует как сов-ть нескольких субпред-тий. Потребность в применении дивизионной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не рук-ли функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Преимущества: оперативное реагирование на изменение внеш. условий, сближение стратег и текущих задач в произв. структурах, ответ-ть в принятии решений, хорошие условия для роста генерал менеджеров, высокая степень координации в рамках одного дивизиона. Недостатки: внутр. конкуренция за рес-сы и за квалиф управл персонал, сложность разделения расходов, трудность согласования интересов власти и стратег целей, различия в квалификации управл. персонала в однотипных подразделениях.