Менеджмент (стр. 5 из 10)

После утверждения планов их представляют в цифрах – составляют бюджет. Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатывается много видов бюджетов, которые объединяют в несколько групп: 1) смета доходов; 2)смета затрат времени, материалов; 3) смета капитальных расходов; 4) кассовый бюджет; 5) балансовая смета. Бюджет выполняет и еще одну важную функцию – координации действий, интеграции различных направлений деятельности корпорации.

Внутрифирменное планирование как составная часть управления отличается большим разнообразием организационных форм. В фирмах с централизованным управлением производства планирование обычно также централизовано. При высшей администрации имеется центральная служба планирования, которая подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту и занимается разработкой перспектив и занимается разработкой перспективных и текущих планов для предприятий, входящих в корпорацию. Эта схема используется, как правило, в фирмах с небольшим числом предприятий одинакового и близкого производственного профиля.

В крупных децентрализованных корпорациях (концернах) работа по перспективному планированию сосредоточена в производственных отделениях и производственных группах. Высшая администрация определяет лишь общее направления развития: размещение и структуру капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Центральная плановая служба разрабатывает форму планов и доводит до отделений те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (например, лимиты капиталовложений).

Перенос центра тяжести в перспективном планировании на отделения объясняется их большой самостоятельностью, широкими масштабами деятельности и спецификой производства. Координацию и контроль за работой плановых служб отделений осуществляет центральная служба планирования. На каждом предприятии имеется отдел производственного планирования и контроля, который занимается составлением детальных оперативных планов и осуществляет контроль за их выполнением.

В последние три десятилетия в корпорациях высокоразвитых стран Запада происходит процесс адаптации систем планирования и управления к внешней среде, которая становится все более динамичной, сложной, слабопредсказуемой.

Меняется самисходный принцип составления общекорпоративных планов — от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Долгосрочное планирование превращается в стратегическое планирование. В 70-е годы большинство крупных фирм имели специальное подразделение общекорпоративного стратегического планирования. К новым методам, используемым здесь, относилось построение сценариев, разработка планов на ситуационной основе (т.е. применительно к разным гипотезам о будущем), построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения и т. д.

Но быстро выявились трудности, связанные с несогласованностью, «разрывом» между подразделениями общекорпоративного планирования и структурными единицами корпорации — предприятиями, научно-исследовательскими лабораториями, т. е. теми, ктонепосредственно проводит планы в жизнь. Путь к исправлению положения был найден в концепции стратегического управления. Она была разработана консультационной фирмой «Мак Кинзи» и внедрена в «Дженерал Электрик», ИБМ, «Тексас Инструменте», «Армко» и др. В 80-х гг. ее широко использовали крупнейшие фирмы.

В стратегическом управлении планируется потенциал фирмы (на ситуационной основе) и ее стратегия.

В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S'o до S'n. Пользуясь методом анализа отклонений от целей, фирма выбирает ту стратегию S'f,которая лучше всего отвечает ее целям. Успех стратегии фирмы зависит от ее возможностей. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение E1 успешная реализация стратегии требует возможностей С'f и С'м.

Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Е2, значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S²o и S²n. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S²f, но и располагать возможностями С² f и С²м.

«С одной стороны, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют быстрых реакций на изменение спроса, действия конкурентов, вопросы, связанные с продукцией и технологией. С другой стороны, задачи по развитию новых видов продукции, новой технологии и маркетинга приведут к изменениям, которые все меньше будут связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегическое управление скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем» - так оценивает перспективы стратегического управления известный американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями И. Ансофф.

5. Управление трудом

По своему характеру труд всегда является процессом, общественным. А любой общественный труд требует определенной организации и порядка. Кто-то должен ставить, перед работниками цель, распределять задания, следить за их выполнением, так или иначе побуждать людей к труду, согласовывать их действия. Характер управления трудом, его методы и средства не остаются неизменными. В конечном счете они определяются уровнем развития самого производства и его общественной формой. В западной литературе этапы развития управления трудом часто связывают с работами теоретиков менеджмента XX века Ф. Тейлора, Э. Мэйо, Р. Ликерта и др. Некоторые исследователи предлагают выделять ремесленный, технократический, инновационный виды управления трудом, соответствующие доиндустриальному, индустриальному и научно-техническому вариантам экономического роста. Такая периодизация имеет серьезные основания.

Таблица 1.

Ремесленный вид представлял собой простую форму управления трудом. Ломая рамки цехового строя, мануфактура комбинировала ремесла, бывшие ранее самостоятельными, вводила разделение труда в непосредственный производственный процесс. Тем самым появлялась необходимость, с одной стороны, иерархического разграничения самих рабочих, а с другой—подчинения прежде самостоятельного рабочего единой команде и дисциплине. Задачи управления трудом в тех условиях заключались в поддержании сложившейся организации труда, системы оплаты и режима работы, осуществлении надзора и контроля за исполнителями. С переходом к машинному производству произошли качественные изменения в формах обобществления труда. Формируется технократическое управление трудом. Оно базируется на принципах максимального разделения труда и специализации работников, отделения труда исполнительского от организаторского с выделением управленческого труда,ориентации на жесткие формы экономического принуждения. В ходе эволюции данный вид претерпевал заметные изменения под воздействием технического прогресса, сдвигов в системе трудовых отношений, под влиянием политики государства и теоретических изысканий ученых и организаторов производства.

В конце XIX — начале XX вв. происходило выделение функционального кадрового управления и его обособление в рамках организационных структур. Первоначально кадровые службы занимались только вопросами найма, но с 20-х. годов и вопросами организации и учета труда, материального стимулирования работников и повышения их квалификации.

На предприятиях ведущих фирм все шире осуществлялись меры по рациональному использованию труда, анализу приемов и методов работы с установлением их оптимального сочетания, контролю рабочего времени, затрат труда, по применению систем оплаты. Эти новшества позволяли предпринимателям значительно интенсифицировать труд. Теоретической базой этой деятельности были работы Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, Ф. Гилбрета и др.